Mobilni preokret
Odnos snage proizvođača komunikacione opreme i proizvođača mobilnih uređaja je polako, ali značajno menja, što nameće razna pitanja o budućnosti mobilnih mreža. Naročito kada se u igru uključe Japanci…
Top gadžet
Kraj je godine, pa valja pogledati koji novi uređaj ili servis je ostavio najupečatljiviji utisak na mene. Kupio sam gomilu novih stvari, ali nisam siguran da me je i jedna oborila s nogu – iPhone 5, novi iPad, MacBook Pro (ne ovaj najnoviji s Retina ekranom)… Jedan uređaj mi se ipak posebno dopao, i koristan je: Nest termostat za kućno grejanje, www.nest.com.
Nest je osmislio dizajner iPod‑a Tony Faddella. Tony je nadzirao razvoj iPod‑a od 2001. do 2009, a čim vidite uređaj, znaćete da nije zaboravio te dane: sve se podešava okretanjem metalnog prstena koji okružuje LCD ekran u boji visoke rezolucije. Dizajn uređaja je pravi pogodak; s jedne strane odmah vam je jasno da je reč o termostatu, jer je zadržan tradicionalni prsten za podešavanje sa indikatorom temperature, a uočljiva je i veza s modernim elektronskim napravama, tj. iPod‑om.
Skinite stari termostat i priključite Nest na četiri ili pet žica koje vire iz zida, i koje su manje‑više standardne. Nest će sam prepoznati tip instalacije – „obično“ grejanje i hlađenje, toplotnu pumpu i ostale varijante. Podesite grejanje ili hlađenje i početnu temperaturu, a onda u toku dana korigujte temperaturu onako kako vam odgovara. Možda grejanje hladnije preko noći, toplije ujutru, malo hladnije kada odete na posao, toplije kada se vratite, i tako dalje. Nakon nekoliko dana Nest će naučiti vaš dnevni i nedeljni raspored i nastaviti da radi bez nadzora.
Nest se priključuje na kućnu WiFi mrežu i podešava rad prema spoljnoj temperaturi. Možete ga kontrolisati sa iOS i Android uređaja, ali je i sam Nest „pametan“. Pomoću fotoćelije može da odredi kada nema nikoga u kući, pa će onda grejanje ili hlađenje svesti na održavanje minimalne ili maksimalne dozvoljene temperature; ako postoje dva Nest‑a, oni će se međusobno dogovarati kada će koji klima-uređaj raditi. Dva Nest termostata, u koje sam uložio 500 dolara, za tri meseca uštedela su mi oko 20 odsto (150 dolara) troškova za struju i gas. Videćemo kolika će ušteda biti na godinu dana.
Dolaze Japanci, ali ne Tojota
Još od 2001, kad je Deutsche Telekom kupio VoiceStream Wireless i preimenovao ga u T‑Mobile USA, nije se desilo da strana firma postane većinski vlasnik jednog od najvećih američkih mobilnih operatora. Japanski Softbank objavio je 15. oktobra da će za 20,1 milijardu dolara kupiti 70 odsto udela u Sprint Nextel‑u, trećem po veličini američkom operatoru.
Sprint Nextel nastao je spajanjem Sprint PCS i Nextel‑a 2005. godine; sve do 2005. Sprint, mladi operator, relativno je dobro poslovao. Kupovina Nextel‑a, firme s drugačijom radio‑tehnologijom (iDen kod Nextel‑a prema CDMA kod Sprint‑a) i drastično različitim korisnicima (zanatlije i male firme kod Nextel‑a, „klasični“ individualni pretplatnici, srednje i velike firme i vladine agencije kod Sprint‑a) je firmi iz Overland Parka u Kanzasu doneo dugogodišnje probleme. Firma ima 56 miliona pretplatnika, nasuprot 105,2 miliona AT&T‑a i 94,2 miliona Verizon Wireless‑a, koji je u suvlasništvu britanskog Vodafone‑a i američkog Verizon‑a u odnosu 49:51. Četvrti po veličini T‑Mobile ima „samo“ oko 33 miliona korisnika.
Novi većinski vlasnik Sprint Nextel‑a je Softbank, holding kompanija koja je vlasnik više Internet i telekomunikacionih firmi u Japanu. Počeli su od video‑igara, prešli na Internet provajding, a onda su 2005. ušli u svet mobilnih komunikacija kupivši japansku filijalu britanskog operatora Vodafone. Vodafone KK, kako se firma prvobitno zvala, tavorio je na japanskom tržištu, a onda je Masayoshi Son, vlasnik Softbank‑a, uspeo da pokrene firmu i načini je jednim od lidera u Japanu. Softbank je 2008. postao ekskluzivni prodavac iPhone telefona u Japanu, što je ogroman uspeh u konkurenciji s NTT DoCoMo i au/KDDI (NTT DoCoMo i danas ima dva puta više pretplatnika nego Softbank, 61 prema 30 miliona). Nakon iPhone‑a, Softbank je dobio i ekskluzivno pravo prodaje iPad‑a.
Čini se da je kupovina Sprint‑a rezultat procene gospodina Son‑a da je Softbank prerastao Japan; sam Son „težak“ je 7,9 milijardi dolara, firma je od 2005. do danas imala najbrži rast od svih japanskih operatora, da bi ove godine kupili manjeg konkurenta, eAccess, za ciglo 2,3 milijarde dolara. Softbank je takođe vlasnik Yahoo! Japan, jednog od najjačih japanskih Internet provajdera i portala, a Son je i većinski vlasnik bejzbol kluba Fukuoka Softbank Hawks.
Softbank posebnim čini nedostatak istorije firme kao telekomunikacionog operatora. Po pravilu, firme koje su u mobilne komunikacije došle iz klasične „žičane“ telefonije nisu inventivne, spore su i nekonkurentne. U Japanu Softbank pobeđuje u tržišnoj utakmici sa NTT DoCoMo u vlasništvu NTT‑a, japanskog wireline operatora sa 60 godina tradicije. Softbank nije sputan stavom „ovako to radimo godinama“, već je odlučno okrenut korisnicima, a uticaj g. Son‑a, ambicioznog preduzimača, oseća se u svakodnevnom radu firme.
Proboj u svet
Kako se manifestuju različitost, inventivnost i pozitivna agresivna politika poslovanja? Recimo, osoblje iz podrške korisnicima ovlašćeno je da samostalno donosi odluke da se korisnicima koji imaju problema sa servisom ponude novi uređaji, npr. femtocell, ili da mogu da ponude posebne cene i popuste ako vide da su individualni korisnik ili korisnik na korporativnom računu imali problema tokom dužeg vremena. Moderno ime za ovo je Customer Experience Management, odnosno Customer Experience Analytics, a poenta je da se sve posmatra i odluke donose iz perspektive korisnika: Softbank je dakle customer‑centric, za razliku od tradicionalne network‑centric orijentacije jednog Sprint‑a.
Koliko god je Softbank bio uspešan, toliko su poteškoće poslovanja u Japanu bile sve veće, sa stanovništvom koje je u proseku sve starije i sa ekonomijom koja u najboljem slučaju stagnira. Dok je u svetu u poslednjih pet godina ogromno porasla prodaja iOS i Android uređaja, obim prodaje korisničkih uređaja u Japanu je u istom periodu pao za 27 odsto. U takvom okruženju Softbank i gazda Son videli su u Sprint‑u priliku da za relativno male pare kupe firmu s više od 30 miliona korisnika, sa američkim tržištem na kojem raste prodaja pametnih telefona i tableta.
Masayoshi Son je i ranije investirao izvan Japana, čak je devedesetih bio jedan od ranih investitora u američki Yahoo, dok je ulaganje od 20 miliona dolara u kineski portal Alibaba danas dostiglo vrednost od 10,1 milijarde dolara. Međutim, njegov fokus je uvek bio na ulaganja u Japanu, pa je tako kupljen Vodafone KK sa ambicijom da se za deset godina nadmaši NTT DoCoMo; kupovinu Sprint‑a treba posmatrati u tom kontekstu. U Japanu je Softbank agresivno išao sa cenama koje su bile drastično niže od konkurencije dok se uz ogromna ulaganja brzo gradila LTE mreža, a velika pažnja je posvećivana kvalitetu servisa iz perspektive korisnika. Upravo u promeni sličnog modela nakon kupovine Sprint‑a vidim mogući doprinos Softbank‑a da se konačno protrese učmalo američko tržište mobilnih komunikacija, gde korisnici za bezvezne usluge plaćaju tri ili više puta veću cenu od većine razvijenih zemalja.
Ko više vredi?
U prvih petnaestak godina razvoja mobilnih komunikacija (perspektiva mi je proevropska, jer računam vreme od nastanka GSM‑a, a ne američkih radio‑standarda), proizvođači mrežne opreme bili su glavni pokretači razvoja celokupne tehnologije, od radio‑opreme, preko linkova, core mreža pa do telefona. Jedna Nokia vodila je u devedesetim godinama u prodaji GSM telefona, ali je isto tako bila u prva tri proizvođača mrežne opreme; slično i Ericsson: prvi po prodaji opreme, među prvih pet po prodaji telefona.
Od 2007. stanje se drastično promenilo: porast prodaje pametnih telefona doneo je velike promene u mobilnom okruženju i zaokret od orijentacije na mrežu ka orijentaciji na korisničke uređaje i servise. Popularnost Apple iOS‑a, Samsung‑ovih i ostalih Android uređaja dovela je do tolikog porasta prihoda ovih firmi da je stabilnost čitave industrije u pitanju, a istovremeno je vrednost ovih firmi znatno premašila vrednost proizvođača opreme. Udeo proizvođača opreme u ukupnom operativnom profitu u mobilnim komunikacijama je od 4 odsto 2004. pao na svega 1 odsto u 2012. godini. Da, dobro ste pročitali: veliki proizvođači kao Ericsson, Nokia Siemens ili Alcatel Lucent ostvaruju ukupno 1 odsto od sveg operativnog profita mobilnih mreža! U istom periodu udeo proizvođača telefona u ukupnom profitu porastao je sa 5 na 11 odsto. Štaviše, Samsung i Apple ostvaruju skoro sve.
Konkretna posledica ove promene jeste to što Apple i Samsung imaju finansijsku i „političku“ snagu da usmeravaju i investiraju u razvoj tehnologije i standardizaciju, pa je rizik od nastajanja standarda koji su manje otvoreni nego ranije sve veći. Kada se standardi razvijaju pod dominantnim uticajem operatora i proizvođača opreme, stimuliše se evolucija čitave industrije mobilnih komunikacija. Kada vodeći proizvođači telefona diktiraju standarde, velika je verovatnoća da je prioritet na harmomizaciji standarda sa njihovom poslovnim ciljevima. Konkretan primer je razvoj LTE telefona sa WiFi sposobnostima.
Apple je tako rešio da u novi iPad tablet i iPhone 5 ugradi podršku za relativno mali deo standardnih LTE opsega. Iako treba priznati da moderne platforme komunikacionih čipova ne mogu istovremeno da podrže sve opsege, odluka Apple‑a da se podrška za LTE zameni podrškom za WiFi bila je u funkciji smanjivanja cene proizvoda, ali i vođena realnom situacijom u kojoj se LTE u nekim delovima sveta razvija mnogo brže nego u drugim. I drugi proizvođači su onda rešili da njihovi uređaji podržavaju WiFi, što je dovelo do toga da je danas u Velikoj Britaniji, recimo, skoro 75 odsto mobilnog protoka podataka zapravo preko WiFi mreža, umesto preko 3G‑a. Sve ovo otvara zanimljiva pitanja o bliskoj budućnosti mobilnih komunikacija.
Zoran Kehler
