Putovanje ka ERP svetu

Prelazak preduzeća na korišćenje ERP‑a više liči na dobro planirani izlet zaljubljenika u lepote divlje prirode nego na uplatu aranžmana u all‑inclusive hotelu s pet zvezdica u kojoj svi drugi razmišljaju i brinu, a vama ostaje samo da uživate. I dok ovim drugim možete da se hvalite u društvu, prvi način odmora je zdraviji i korisniji…

Prema Gartner‑ovim istraživanjima, više od polovine projekata implementacija ERP‑a u manjoj ili većoj meri nije ispunilo na početku zadate ciljeve. Na prvi pogled zvuči uznemiravajuće, ali detaljna analiza pokazuje da su bezmalo svi „promašaji“ takvi da su relativno lako mogli da budu prevaziđeni, uz pravog partnera koji implementira sistem. Važno je da se poslu od samog početka pristupi na pravi način, ali i da se taj dobar uzmah zadrži tokom čitavog projekta, bez obzira na to koliko će implementacija trajati.

Softver… I ono bitnije

I dok najveći broj ljudi smatra da je ERP pitanje uvođenja novog poslovnog softvera u preduzeće, istina je da proces treba posmatrati kao priliku da se strateški i dugoročno unaprede poslovni procesi u preduzeću. Softver je samo platforma na kojoj se takav nov, efikasniji i kvalitetniji način rada odvija i sam po sebi ne predstavlja rešenje. To nas upućuje na prvi korak – strateško pozicioniranje ovakvog projekta i ispravna podela uloga u njemu.

Istraživanja kompanija Gartner i Aberdeen Group ukazuju da su projekti uspešni onoliko koliko je najviše rukovodstvo u preduzeću spremno da se prihvati vođstva, a ne samo da bude posmatrač dešavanja i, eventualno, neko ko će ad‑hok uskakati u posao i rešavati krizne situacije. Nažalost, ne samo kod nas nego svuda u svetu, ovakav scenario tj. situacija gde direktor „ima previše obaveza da bi se svakodnevno uključivao u pitanja uvođenja ERP‑a“, a i ako je tako, nije na čelo projekta postavljena osoba s jasno datim visokim nivoom ingerencija i autoriteta, veoma je čest i predstavlja prvi korak koji vodi u neželjenom pravcu.

Deloitte u svom vodiču za implementaciju ERP‑ova, na samom početku, sugeriše da se jasno definišu ciljevi i sagledaju mogućnosti ispunjenja tih ciljeva. Definisanje potrebe da se uvedu promene znači da se prvo stvori jasna slika o dobicima za poslovni sistem, i to posmatrajući kroz prizmu dugoročnog razvoja preduzeća. Tako postavljena vizija sama po sebi nije dovoljna. Ona mora da bude dobro artikulisana i neophodno je da se odvoji dovoljno vremena za intenzivnu komunikaciju sa svim akterima unutar poslovnih procesa.

Posao nije lako sprovesti i on obuhvata nedelje, pa čak i mesece priprema, merenja, analiza i razgovora dok se ne dođe do održivih i ostvarivih ciljeva i očekivanja. Paralelno sa ovim procesom dobro je sagledati i finansijsku stranu projekta. Pokazuje se da većina implementacija probija okvire inicijalno postavljenog budžeta, što se negativno reflektuje na krajnji rezultat. Moguća su tri scenarija: ili se projekat zaustavlja u trenutku kada je budžet probijen i praktično imate samo deo onoga što ste planirali i što vam je potrebno, ili se u posao upumpavaju dodatna sredstva, ili se odustaje od svega. U sva tri slučaja neminovna je frustracija celog poslovnog sistema, a problem je nastao na samom početku zbog nerealnog sagledavanja i, što je veoma često, preambicioznih želja bez realnih resursa da se one dosegnu u zadatom roku i s raspoloživim resursima. Da, pored potrebnog novca i vremena, važno je planirati i raspoložive resurse.

Pre polaska

Sve ovo nas podseća na dobro planiranje putovanja u nepoznate ali atraktivne predele. Ako ste dobro isplanirali put, poneli odeću i obuću, hranu i novac koji je neophodan i zacrtali realno vreme potrebno da se stigne do cilja, obezbedili ste dobru osnovu. Ne zaboravite da krećete u avanturu u kojoj ćete se sigurno više puta naći u situacijama koje nisu mogle da se vide ni u vodičima, ni na mapama. Tu je potrebno da imate u timu nekoga ko je dovoljno snažan i spretan da vešto prokrči put tamo gde je on suviše uzak da se prođe kako je prvobitno planirano.

Na putovanju u ERP svet osoba koja je sposobna da prokrči put zove se koordinator (u engleskoj literaturi se koristi izraz Project Sponsor). On je na najvišem nivou unutar organizacije i ima ingerencije da rešava sporna pitanja. I ne samo to: koordinator mora da ima jasnu viziju o cilju koji treba da se postigne, baš kao i izgrađenu lidersku poziciju unutar organizacije. Ni on, naravno, ne može sve sam – da bi se prepreke izbegle, svi rukovodioci unutar delova preduzeća od samog početka moraju da budu upućeni i da imaju jasnu ideju zašto se sve ovo radi. Deloitte sugeriše da je edukacija rukovodeće strukture i njihova privrženost projektu nešto što treba da se reši na samom početku. U redu je i ako to produži fazu pripreme – kasnije će uštedeti mnogo vremena i novca, ali i umanjiti šansu da će se putovanje usporiti, pa čak i zaustaviti, jer neko ne može ili ne želi da hoda uporedo sa ostalima.

Sledeća važna stvar jeste dobro razumevanje postojećih navika i iskustava. Svaka organizacija tokom godina ustanovljava sopstveni kodeks poslovnog ponašanja i odnosa među segmentima preduzeća, pa čak i među zaposlenima u preduzeću, a svaka promena u nekoj meri narušava teško formiranu ravnotežu. Uvođenje ERP‑a po svojoj suštini neminovno donosi brojne izazove na koje poslovni sistem po inerciji negativno reaguje, što svakako treba amortizovati.

Zato se u svim vodičima za implementaciju ERP‑a posebno ističe važnost postojanja dobro odmerenih prioriteta inicijativa koje su u toku ili ih treba preduzeti u najskorije vreme, kao i pravljenje detaljnog plana za upravljanje promenama i komunikaciju unutar kompanije. Baš ovaj plan će vam pomoći da prevaziđete izazove koje nosi istorijsko nasleđe preduzeća, uključujući i pripremu ljudi da što bezbolnije prihvate neminovne promene. Brze treba usporiti, spore ubrzati, neiskusne osnažiti u novim saznanjima, iskusnima predstaviti prednosti novih metoda rada, a sve u cilju dostizanja cilja.

Polazak na put

Ako ovako pripremljeni i opremljeni krenete na put, biće vam mnogo lakše, a kako vreme prolazi, sve više ćete spoznavati koliko su od koristi one duge i ponekad mukotrpne pripreme. I dok činite prve korake ka cilju, iskoristite pravi trenutak da jasno odredite uloge i zadatke. U suprotnom, lako može da vam se desi da na pola puta utvrdite da niko od samog početka nije brinuo o nečemu što je sada od najveće važnosti. A to nije slučajno, jer nikome nikada nije ni rečeno da je odgovoran za to. Štaviše, kako putovanje odmiče, javljaće se potrebe da se zadaci možda preraspodele, da se odmore umorni, da se manje angažovani više uključe. Projektni tim zato mora da bude u stalnom zasedanju, a projektni komitet da neprestano vodi računa da se poslovi odvijaju u željenom pravcu.

Na mapama i u vodičima se ne vide brojne prepreke, pa zato budite spremni da, kada se pojave, brzo i efikasno reagujte. Ovde ne sme da se paniči i donose odluke naprečac, samo zato što ste nespremni. Dobri rukovodioci projekta se ponašaju kao dobri šahisti, uvek razmišljaju nekoliko poteza unapred. I to ne razmišljaju samo o svojim potezima, već i onim koje bi „protivnik“ mogao da povuče. Zato njih prepreke ne iznenađuju i prilično dobro znaju kada silom treba prokrčiti put, a kada potražiti zaobilaznicu, jer kao što narod kaže, nekada je „preko preče, naokolo bliže“.

Ovde zapravo govorimo o neophodnosti prilagođavanja toka projekta realnoj i aktuelnoj situaciji, što podrazumeva da se ne pronalazi samo alternativni put, nego da se i trenutno sagledava uticaj koji on ima na ceo projekat, kao i kakve su promene potrebne u daljim aktivnostima. O svemu tome uvek treba razgovarati sa svima na koje će se promene reflektovati i pripremiti se u zajedničkom delovanju kako bi se izbegao poznati domino‑efekat, kada jedan problem kasnije izaziva ceo lanac nepredviđenih situacija.

Držanje kursa

Kuda god da krenete, putokazi uvek postoje i pomažu vam da ne zalutate. Nekada su vidljivi, nekada skriveni, ali uvek su tu i zato vam predlažemo da se na njih oslanjate. A kada ne znate kuda dalje, nije sramota da pitate one koji su već prošli tim putem. Zahvaljujući Internetu, informacije od esencijalne važnosti za rešavanje dilema na putu do ERP‑a mnogo su dostupnije nego ranije. Istina je da u toj šumi nije uvek lako naći pravi putokaz, ali nije ni nemoguće. Baza izvora pouzdanih informacija, saveta ili iskustava i te kako je od koristi i dobro je da se napravi još pre polaska na put. Kasnije, baš kao što čitate putokaze, tragove ili mapu, ona će biti vaš vodič i pomoć da se održi pravi kurs.

Ne zaboravite da o pravcu kretanja i nužnim promenama obaveštavate sve svoje saputnike. Ako neko vama nešto saopšti, prenesite informaciju dalje jer i drugi vole da su informisani na vreme, baš kao što to i vi volite. Ovde se ne vredi oslanjati da će neko sa „čela kolone“ imati i snage i vremena da ide od jednog do drugog i svima ponavlja istu priču. Na kraju, to je krajnje neefikasno.

Takođe, ako imate neku ozbiljnu dilemu ili problem, odnosno ako primetite da neko ne može da prati zadati tempo ili da savlada važnu prepreku, o tome odmah pošaljite vest ka čelu kolone. U suprotnom vaša grupa će se rastegnuti – brzi će otići, a spori zaostati. Cepanje grupe znači neplanirano gubljenje vremena, novca i, što je najgore, entuzijazma.

Unapredite znanje i veštine

Uvođenje ERP‑a (ili bilo kog novog softvera) u poslovno okruženje zahteva da se, paralelno s novom tehnologijom rada i poslovnim procesima, savladaju nova znanja i veštine. Nerealno je osloniti se na samostalnu inicijativu radnika i stoga je program obuke nezaobilazan. Ne govorimo samo o savladavanju i sticanju rutine u radu s novim softverom, već o širem kompleksu znanja i veština koje vode ka konačnom rezultatu.

Interesantan primer na koji smo naišli u praksi: nov sistem rada podržan novim ERP‑om daje daleko kvalitetnije informacije nego ranije, ali radnici daleko teže sastavljaju izveštaje o svojim aktivnostima i rezultatima rada. Ispostavilo se da dobar deo njih ne razume suštinu novih podataka na osnovu kojih izveštava, a dodatni problem je što je potrebno više rada u Excel‑u da se sve uobliči i ispravno analizira. Iako se nije tražilo nikakvo posebno umeće, zahtevi su bili preveliki jer niko od radnika nikada nije prošao ni elementarni kurs za rad u ovom programu, već su ga svi koristili po sopstvenom nahođenju i prema mogućnostima proteklim iz samoučenja po principu „pogotka i pogreške“.

Posle nekoliko seansi obuke, došlo se do toga da su skoro svi mogli da za primereno vreme sastave izveštaje, a anketa napravljena nekoliko nedelja kasnije pokazala je da većina smatra da je nov način izveštavanja informativniji i pregledniji nego ranije. Na početku su doduše tvrdili da je sve to „bespotrebno komplikovanje njihovog posla“, ali ih je realnost naučila da stvari stoje upravo suprotno.

Držite se ispravne strane puta

Kada ste na ulici, držeći ispravnu stranu puta umanjujete mogućnost da dođe do nesreće. Istog pravila treba da se držite i kada ste na putu do ERP‑a. Naročito je važno da to imate na umu pošto ste već sve uradili i počeli sa zadovoljstvom da koristite nov model rada, poslovne procese i softver bez kojeg sve to, na kraju, ne bi bilo ni moguće.

Govorimo o jednoj istini koja se često prenebregava. Rad preduzeća koje koristi ERP zahteva da se i po prelasku na novu tehnologiju zadrži izvesni ritam rada na projektu. Iskustvo kaže da ERP u poslovnu organizaciju uvodi i nekoliko novih aktivnosti za koje treba obezbediti adekvatan kadar. Kako se preduzeće ponaša kao živo biće, neophodno je da neko vodi računa i realizuje rešenja za novonastale potrebe. Ne govorimo samo o novim informatičarima, već o ljudima čiji je zadatak da kontinuirano analiziraju i unapređuju poslovne procese, dubinski analiziraju efekte poslovanja i pomažu u donošenju prognoza za budućnost, na osnovu kojih rukovodstvo usmerava brod najpovoljnijim kursom. Obim, kompleksnost i korisnost informacija koju ERP pruža ostaju neprimećeni ako se ne odlučite da proširite tim saradnika novim ljudima. I to je, kažu analize i ankete, čest uzrok postimplementacionih frustracija. Stiče se utisak da ništa nije dobijeno, a potrošene su silne pare i vreme. Istina je da ne postoje resursi koji bi sve to iskoristili, a razlog za to je što niko o tome nije vodio računa ili niko nikome nije rekao da je to jednako važan segment koji vodi do konačnog cilja – uvođenja ERP‑a u preduzeće.

Dilema kako da se angažuju ovi novi resursi je izražena posebno u manjim poslovnim sistemima. Nema savršenog recepta ni idealnog rešenja, ali angažovanje spoljnih saradnika koji povremeno učestvuju u ovim poslovima dalo je pozitivne rezultate, pa ima dobrih razloga da se razmišlja i na taj način. Naravno, veći i kompleksniji sistemi ne zapošljavaju samo par novih ljudi, već formiraju čitave timove, ali to je priča koja se ne odnosi na sve veći broj malih i srednjih preduzeća sa instaliranim ERP‑om.

Želimo da vam skrenemo pažnju na još jednu važnu stvar: ukoliko zalutate i krenete pogrešnim putem, nije tragedija. Treba samo da zastanete i vratite se do tačke gde ste sa sigurnošću još uvek bili na dobrom putu i odatle nastavite u pravom pravcu. To je, po pravilu, ispravnija i lakša odluka nego da pokušavate da nađete prečicu koje nema ili, što je najgore, da odustanete i ostanete tu gde jeste. Jer, kada odmaknete na putu ka ERP‑u povratka nema, ili je on toliko skup i neefikasan da na njega realno ne treba ni pomišljati. Krenite napred i stići ćete na cilj!

Procesno ili projektno, pitanje je sad

Jedna od velikih dilema na početku svake priče o ERP‑u je da li je preduzeće procesno ili projektno orijentisano. Do pre pola decenije ova tema nije postojala, ali danas je aktuelna. Istina je da u modernom poslovanju retko možemo da nađemo čisto projektno ili procesno orijentisanu poslovnu organizaciju i stoga nije lako odrediti gde se nalazite između ove dve krajnosti.

Stvari se dodatno komplikuju kod preduzeća koja rade više decenija i projektni model sve više zamenjuje procesni, a da toga niko nije svestan. Ta neprimetna tranzicija može da predstavlja veliku zamku. Umesto da se prilika kada se uvodi ili menja ERP iskoristi i za ozbiljni reinženjering u pravcu aktuelnog standardnog modela za određenu industrijsku vertikalu, sve se „gura“ u dobro poznate, ali zastarele i neadekvatne poslovne procese.

Koju strategiju odabrati?

Dve najzastupljenije strategije uvođenja ERP‑a su big bang i „fazno uvođenje“. Obe imaju svojih prednosti i mana, pa i o tome koju izabrati treba dobro razmisliti. Na strani strategije „velikog praska“ je to što cela organizacija istovremeno prelazi na nov sistem i niko ne mora da radi u dva različita softvera. Vreme potrebno za implementaciju je kraće, što pozitivno utiče na ukupne troškove, a izbegava se i potencijalno opasna situacija kada se neke stvari ostavljaju da se reše kasnije, i tako se desi da se reše prekasno ili nikada. U pluseve dodajem još i važnu činjenicu da proces prilagođavanja i frustracija izazvana prelaskom na nov sistem rada traju kraće i da ih celo preduzeće istovremeno doživljava. Na minus strani su visok rizik da ceo sistem stane ako nešto krene naopako – puno toga treba da se uradi u kratkom periodu, pa je veća šansa da se nešto bitno previdi, naročito ako faza testiranja nije izvedena temeljno. I, na kraju, tu je činjenica da zaposleni odmah moraju da se snađu u novom sistemu ili jednostavno „potonu“, što opet dovodi do velikih frustracija unutar organizacije.

Strategija „faznog uvođenja“ nije toliko stresna, daje realnu mogućnost da se postupno svi prilagode i popustljivija je prema zaposlenima koji se teže privikavaju na promene. Jasno je da su rizici manji i da se otvara prostor, ili bolje da kažemo vreme, u kojem mogu da se isprave manje greške u postavci sistema. Ali, ove dobre osobine kao protivtežu imaju veće troškove i znatno dužu implementaciju. Takođe, u tranzicionom periodu deo informacija je u starom, a deo u novom sistemu, pa je praćenje poslovanja ili obavljanje određenih aktivnosti otežano. To naročito zna da smeta kada traje predugo, jer organizacija počinje da stiče utisak kako se nikada neće završiti ovaj postupni prelazak, što stvara dodatnu frustraciju.

Postoji i treća, doduše najmanje popularna strategija „paralelnog rada“. Iako nosi najmanje rizike i po vremenu potrebnom za implementaciju nalazi se negde između prethodne dve, razlog za manju popularnost treba tražiti u činjenici da je ovo najskuplja strategija i da zahteva od zaposlenih period veoma visokog poslovnog angažmana jer umesto u jednom, rade u dva informaciona sistema.

Preuzmite PDF tabele sa uporednim prikazom ERP rešenja.

Milan Bašić

(Objavljeno u časopisu PC#210)