Agil­ni na­pre­dak – poslovanje budućnosti na drugačiji način

Za­što je agil­ni način po­slo­va­nja ve­li­kom brzi­nom počeo da za­me­nju­je tra­di­ci­onal­ni? Vre­dnos­ti na ko­ji­ma to po­slo­va­nje počiva su očito ve­oma a­trak­ti­vne, a Scrum na­la­zi svo­je mes­to i van IT in­dus­tri­je.

Agil­no po­slo­va­nje je da­nas do­volj­no za­nim­lji­va te­ma svi­ma ko­ji već ra­de u agil­nom o­kru­že­nju, ali i oni­ma ko­ji se do sa­da ni­su su­sre­ta­li sa ovom te­mom. Agil­no uno­si ve­li­ke no­vi­ne u po­slo­va­nje: ak­ce­nat je na lju­di­ma i nji­ho­voj sa­ra­dnji, na sma­nje­nju ri­zi­ka ula­ga­nja u pot­pu­no no­ve pro­i­zvo­de i u­slu­ge, na brzoj ino­va­ci­ji i fid­be­ku, na za­do­volj­nom kli­jen­tu, a po­što­va­nje du­go­ročno za­crta­nih pla­no­va i utvrđenih pro­ce­sa ne pred­stav­lja ap­so­lu­tni pri­ori­tet.

Dve trećine li­de­ra u kor­po­ra­ci­ja­ma, kao i vla­sni­ka kom­pa­ni­ja, ve­ru­je da se broj ino­va­ci­ja zna­tno po­većao ka­ko na trži­štu, ta­ko i unu­tar nji­ho­ve ma­tične in­dus­tri­je. Oni pre­po­zna­ju da se pro­me­ne de­ša­va­ju i u o­dno­si­ma s kli­jen­ti­ma i to ne­ve­ro­va­tnom brzi­nom. Prvi put u is­to­ri­ji čovečan­stva do­šlo je do pre­kla­pa­nja dve in­dus­trij­ske re­vo­lu­ci­je, s tim što po­sle­dnja re­vo­lu­ci­ja su­štin­ski me­nja sve prin­ci­pe i pra­vi­la pret­ho­dnih. Sto­pa te­hno­lo­škog pro­gre­sa ek­spo­nen­ci­jal­no je po­ra­sla: ne­ko je sračunao da dok je fik­snom te­le­fo­nu tre­ba­lo 75 go­di­na da dođe do 50 mi­li­ona ko­ri­sni­ka, te­le­vi­zi­ji je tre­ba­lo 13, In­ter­ne­tu četi­ri go­di­ne, a Po­ke­mo­nu sa­mo 19 da­na. Pro­me­ne su mu­nje­vi­te, za­hte­vi trži­šta za ino­va­ci­ja­ma ni­kad veći, kli­jen­ti ni­kad edu­ko­va­ni­ji i za­htev­ni­ji. Da li čovek i nje­go­va evo­lu­ci­ja mo­gu da pra­te brzi­nu ovih pro­me­na? Ima li sve svrhu bez čove­ka u prvom pla­nu? Ovo su te­me za ko­je pos­to­ji sve veći in­te­res i ko­je se ra­zma­tra­ju na većini bi­znis kon­fe­ren­ci­ja i fo­ru­ma.

Iza­zo­vi po­slov­ne tran­sfor­ma­cije

Lju­di ko­ji vo­de kom­pa­ni­je i po pri­ro­di po­sla ba­ve se pla­ni­ra­njem i stra­te­gi­ja­ma, pro­ce­nju­ju da će u pe­ri­odu od oko pet go­di­na nji­ho­ve kom­pa­ni­je u pro­se­ku mo­ra­ti da se u­brza­ju oko 30 od­sto da bi op­sta­le na trži­štu. Sve­sni su i to­ga da će sra­zmer­no ta­kvim pro­me­na­ma, pri­ti­sak na za­po­sle­nog bi­ti veći. Ta­kođe, sve­sni su to­ga da će naj­spo­ri­je fun­kci­je u or­ga­ni­za­ci­ji bi­ti na naj­većem uda­ru i pru­ža­ti naj­veći ot­por, i da će ne­za­do­volj­stvo bi­ti ne­mi­nov­no. Ni­je se te­ško slo­ži­ti da je iza­zov pri­ličan za sve one ko­ji mo­ra­ju da očuva­ju po­zi­ci­ju na trži­štu i da svo­jim de­oničari­ma obe­zbe­de pro­fi­ta­bil­nost. Se­dam od de­set li­de­ra ve­ru­je da treba:

– brže pro­ce­nji­va­ti realne po­tre­be kli­jen­ta,
– brže i­zba­ci­ti nov pro­i­zvod ili u­slu­gu na trži­šte,
– brže u­svo­ji­ti no­ve te­hno­lo­gi­je,
– brže uves­ti di­gi­ta­li­za­ci­ju u or­ga­ni­za­ci­ju,
– brže pre­uzi­ma­ti ri­zi­ke kao deo no­ve or­ga­ni­za­ci­one kul­tu­re,
– bi­ti spre­man za brzo me­nja­nje sme­ra or­ga­ni­za­ci­je.

Reč brzi­na je sve­pri­su­tna, ali ni­je­dan za­htev ni­ti ak­ci­ja ne mo­gu da se spro­ve­du bez čove­ka. No­vo vre­me tra­ži no­ve, agil­ne lju­de, no­ve ti­mo­ve od ko­jih se za­hte­va ce­lo­vi­tost, svrsis­ho­dnost, kva­li­tet, kul­tu­ra, od ko­jih se tra­ži da ko­mu­ni­ka­ci­ja – nji­ho­va međuso­bna in­te­rak­ci­ja – bu­de ključ. Većina li­de­ra ima pri­lično ja­snu ide­ju o to­me šta u nji­ho­voj or­ga­ni­za­ci­ji ne fun­kci­oni­še, ali ne i na ko­ji način od­go­vo­ri­ti na brze pro­me­ne, bi­ti agi­lan, ka­ko po­slo­va­nje učini­ti agil­ni­jim od da­na­šnjeg. Da li su, i ko­li­ko njih, sprem­ni da se i sa­mi me­nja­ju u skla­du s ne­mi­nov­nim pro­me­na­ma?

Te pro­me­ne, pre sve­ga, po­dra­zu­me­va­ju pro­me­nu or­ga­ni­za­ci­one kul­tu­re u prav­cu agil­nog. Da bi­smo ra­zu­me­li šta je su­šti­na agil­ne or­ga­ni­za­ci­one kul­tu­re, mo­ra­mo da se o­svrne­mo na sve ono što ona ni­je: kla­sična or­ga­ni­za­ci­ona še­ma za­sno­va­na na hi­je­rar­hi­ji gde su po­je­din­ci gru­pi­sa­ni u de­par­tma­ne, si­lo­se i slično, i sva­ka­ko ni­je ko­man­dno‑kon­trol­na or­ga­ni­za­ci­ja. Ova­kva struk­tu­ra ne­ka­da je ima­la smi­sla, za­sni­va­la se na pret­pos­tav­ci da o­dređeni lju­di zna­ju sve (ili ras­po­la­žu naj­većim bro­jem in­for­ma­ci­ja) pa dru­gi­ma go­vo­re ka­ko da ne­što ura­de. U ta­kvoj struk­tu­ri lju­di te­ško us­pe­va­ju da bu­du kre­ativ­ni, čovek se kao je­din­ka „sa­vi­ja“ i u­kla­pa u pos­to­jeće o­kvi­re, po­na­ša­nja i pro­ce­du­re. Ova­kva hi­je­rar­hij­ska struk­tu­ra do­vo­di do mul­ti­tas­kin­ga, sla­blje­nja fo­ku­sa, lo­šeg pla­ni­ra­nja, ne­efi­ka­snih sas­ta­na­ka, ne­ja­snih za­hte­va, ne­dos­tat­ka vi­zi­je i ino­va­ci­ja, sla­bog kva­li­te­ta pro­i­zvo­da i go­to­vo ne­mi­nov­no do lo­ših po­slov­nih re­zul­ta­ta.

Je­dan od ključnih pro­ble­ma jes­te jaz i­zmeđu onih ko­ji de­fi­ni­šu za­hte­ve i onih ko­ji tre­ba da ih spro­ve­du u de­lo. Do­bro de­fi­ni­sa­nje za­hte­va u po­slov­nom sek­to­ru i do­bra ko­mu­ni­ka­ci­ja među ti­mo­vi­ma ključni su fak­to­ri za brzo i efi­ka­sno de­lo­va­nje. U tra­di­ci­onal­nom po­slo­va­nju po­tre­bno je mno­go tru­da i vre­me­na da bi lju­di ra­zme­ni­li po­tre­bne in­for­ma­ci­je. No­vi iza­zo­vi, brze pro­me­ne i sve veći broj za­po­sle­nih, do­ve­li su do to­ga da je tra­di­ci­onal­na hi­je­rar­hij­ska struk­tu­ra pos­ta­la isu­vi­še tro­ma, ne­efi­ka­sna, ne­do­volj­no flek­si­bil­na da od­go­vo­ri na brze pro­me­ne trži­šta, o­dno­sno za­hte­ve kli­je­na­ta.

Agil­na or­ga­ni­za­ci­ona struk­tura

No­vi mo­del po­slo­va­nja po­dra­zu­me­va agil­nu or­ga­ni­za­ci­onu struk­tu­ru ko­ja ne liči na pi­ra­mi­du, kao u tra­di­ci­onal­nim struk­tu­ra­ma, već vi­še pod­seća na mre­žu, na kon­ste­la­ci­ju. Ne­ma de­par­tma­na, već su lju­di međuin­sti­tu­ci­onal­no, mul­ti­fun­kci­onal­no po­ve­za­ni oko ne­ke vre­dnos­ti. Ta­kav mo­del – agil­no po­slo­va­nje, nas­tao je u so­ftver­skoj in­dus­tri­ji, ali su s vre­me­nom počele da ga pre­uzi­ma­ju i dru­ge in­dus­tri­je, a na­ročito one ko­je su shva­ti­le vre­dnost fo­ku­si­ra­nos­ti na za­do­volj­stvo kli­jen­ta i brzi­nu is­po­ru­ke ce­log, fun­kci­onal­nog pro­i­zvo­da. Pi­onir­ski po­du­hva­ti ne­kih ne­so­ftver­skih kom­pa­ni­ja, na­ročito u fi­nan­sij­skoj in­dus­tri­ji, o­dmah su po­ka­za­li o­hra­bru­juće re­zul­ta­te, što je mo­ti­vi­sa­lo sve veći broj in­dus­tri­ja da se upus­te u pro­ces uvođenja agil­nog po­slo­va­nja i ho­lis­tički pris­tup kli­jen­tu, ali i za­po­sle­nom.

Trend ras­ta agil­nog po­slo­va­nja tra­je vi­še od 10 go­di­na, i nje­go­vi o­snov­ni prin­ci­pi, de­fi­ni­sa­ni agil­nim ma­ni­fes­tom iz 2001. go­di­ne, ni­su se pro­me­ni­li ni da­nas. Čovek i nje­go­ve in­te­rak­ci­je su i­znad pro­ce­sa, kao što je i sa­ra­dnja s kli­jen­tom va­žni­ja od stro­gog de­fi­ni­sa­nja ugo­vo­ra. Pro­me­ne su ne­mi­nov­nost od ko­jih se ne be­ži i va­žni­je su od za­crta­nog pla­na. A je­di­na me­ra pro­gre­sa jes­te pro­i­zvod ko­ji ra­di ono što tre­ba da ra­di.

Po­sle­dnje is­tra­ži­va­nje Scrum Alliance i Forbes ma­ga­zi­na idu u pri­log ovim tvrdnja­ma, po­ka­zu­jući dvo­ci­fren rast na bi­tnim KPI pa­ra­me­tri­ma kom­pa­ni­je. Pri­me­ra ra­di, kom­pa­ni­je ko­je su pre­šle s tra­di­ci­onal­nog na agil­no po­slo­va­nje po­ka­zu­ju značajan rast u ka­te­go­ri­ja­ma ko­je su ključne za pro­fit i o­drži­vost po­slo­va­nja kom­pa­ni­je:

60% – lan­si­ra­nje no­vih pro­i­zvo­da ili u­slu­ga na tržište
59% – ino­va­tiv­nost
58% – pro­fi­ta­bil­nost
57% – mo­ti­vi­sa­nost za­po­sle­nih

Agil­ni ra­zvoj ni­je uput­stvo u­kle­sa­no u ka­me­nu, već je pro­i­zvod kon­stan­te, sva­ko­dnev­ne sa­ra­dnje, do­go­vo­ra – ka­ko se ne­što mo­že ra­di­ti brže, ino­va­tiv­ni­je, a i da­lje kva­li­te­tno. To je način da se u pro­ce­su uvođenja ino­va­ci­ja lju­di lak­še i bo­lje pri­la­go­de, or­ga­ni­zu­ju, efi­ka­sni­je ra­de, bu­du za­do­volj­ni­ji, ras­po­lo­že­ni i bli­ži kli­jen­tu. Agil­no je da­nas, ne su­tra. Su­tra će bi­ti ne­što dru­go, kao što je tra­di­ci­onal­no u­prav­lja­nje već juče.

Autor: Ja­smi­na Ni­ko­lić