BIZIT seminar: Nepotizam i kronizam u porodičnim kompanijama

Izraz „Bliža je potkošulja od košulje“ koristi se da bi se objasnilo mišljenje po kom će se sigurno bolje i odgovornije prema porodičnoj kompaniji odnositi neko ko je član porodice, kum ili prijatelj iz detinjstva, nego neki neznanac koga zapošljavamo kao profesionalnog menadžera. I ovde je na pitanje „Da li je ovaj izraz mudrost ili glupost koja dolazi iz porodičnih kompanija?“

Pojašnjenje: Ovaj tekst je nastao u okviru projekta „Mudrosti i gluposti iz porodičnih kompanija“, u dobroj veri, bez namere da se iko uvredi ili povredi, već sa ciljem da one koje treba podstakne na promišljanje i ozbiljne odluke. Odgovor lak – radi se gluposti. Slično značenje i tumačenje ima i izraz „Bolje se budala snalazi u svojoj kući, nego pametan u tuđoj”, a u svojoj konsultantskoj praksi čuo sam i prozaično „Bolje da zaposlim rođake, oni me neće zeznuti “, ili na primer sa lokalnim prizvukom i ukusom mora „Bija je Kerum u pravu kad je svoje oko sebe postavia“.

Pojam nepotizma je dugo znan i prepoznatljiv u praksi, i najkraće se pojašnjava kao favorizovanje rođaka. Kronizam je u govornoj praksi manje znan od nepotizma, ali nije ništa manje prisutan u organizacionoj praksi i predstavlja favorizovanje prijatelja. Oba pojma su rasprostranjena u privrednom i političkom životu. Ekonomske i socijalne troškove nepotizma i kronizma u društvu snose poreski obveznici i isti se u ozbiljnim zemljama organizuju u vladine ili bar nevladine organizacije da bi se protiv ovih pošasti borili. U takozvanim neozbiljnim takozvanim državama bol i jadikovke stanovništva ispoljavaju se prevashodno kao proklinjanje zle sudbine onih koji nemaju nikog svog da ih negde malo pogura, da ih zaposli ili bar da im neki poslić namesti.

Zašto se nepotizam i kronizam pojavljuju u preduzetničkim i porodičnim kompanijama i koja je njihova cena?

Neselektivan prijem članova porodice i prijatelja očekivan je na početku životnog ciklusa kompanija. U trenucima rađanja kompanije osnivač okuplja bliske dobrovoljce, koji ga baš ne razumeju u potpunosti, ali po pravilu ni velikog izbora u svom karijernom putu nemaju. Veruje on njima, veruju oni njemu. Nema jasne strukture i odgovornosti, pa se odnos u kompaniji zasniva na poverenju da će „ovi moji“ da se trude oko „ove naše“ firme (iako mu ne dao Bog da je oni zaista dožive kao „našu“).

Preduzetničkim stilom vođene kompanije svoju organizaciju i funkcionisanje zasnivaju prevashodno na poverenju da svi pružaju najviše što mogu, a profesionalizovane na jasno postavljenim planovima i ciljevima i kontroli istih. Kad nema nadležnosti, ovlašćenja, ciljeva i planova, onda nema šta da se kontroliše i prati i onda se vraćamo na „poverenje“. Na poverenje da će svi da daju sve od sebe i da će brinuti o „našoj firmi“.

Šta kada dođe druga generacija?

Nastavi li se taj trend i kada dođe druga generacija sa svojom rodbinom i drugarima, kompanija može da upadne u velike probleme.

Kako reći „ne“ mladoj supruzi koja nasledniku uveče, pomalo ljutito, šapuće da joj mama već dugo gunđa da nije u redu da žena njenog rođenog brata već pet godina ne može da nađe posao i da je nemoguće da među njih 100 u preduzeću nema mesta i za nju?

Lek protiv nepotizama i kronizma u porodičnim kompanijama je u pripremi kompanija i pripremi porodica za uspešnu tranziciju.

Pripremom kompanija će se, između ostalog, jasno definisati jasne nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti, načini definisanja plata, standardni paketi i slično za svako radno mesto. Naravno, definisaće se i neophodno znanje, kvalifikacije, iskustvo, da bi se potencijalni kandidati na upravo spomenuto radno mesto i zaposlili.

Porodični protokol

U procesu pripreme porodica za generacijsku tranziciju će se, među brojnim drugim tačkama, u okviru Porodičnog protokola definisati kako će se zapošljavati rođaci, srodnici po braku, kumovi, kao i da li se njihova prava i obaveze razlikuju od običnih smrtnika. Ono što je neophodno jeste da se članovi porodice koja je vlasnik kompanije dogovore i dokumentuju svoje odgovore na prethodno postavljena pitanja. Isto tako je bitno da budu spremni da „plate cenu“ svoje odluke.

Postoje porodične kompanije u kojima je jasno definisano da se ne zapošljava niko od članova šire porodice. Legitimna je i odluka da i rodbina i tazbina moraju da zadovolje i prođu kroz standardne procedure zapošljavanja na upražnjeno radno mesto. Cena odluke u ova dva slučaja može biti u nezadovoljstvu bliskih rođaka i prijatelja i njihovih rođaka i prijatelja i ogovaranju u već nagoveštenom stilu i tonu „eto kako su se osilili, udarile im pare u glavu i neće da zaposle nikoga od nas”.

Ekonomska cena nepotizma i kronizma

Legitimno je, isto tako, odlučiti i da bilo ko „naš“ („Kakav je takav je, naš je“) ima prednost pri zapošljavanju. Ekonomska cena nepotizma i kronizma, koji proizilazi iz odluke u ovom slučaju, jednim delom se plaća kroz nezadovoljavajuće rezultate, usled nedovoljnih kompetencija novopridošlih. Socijalna cena, koja će brzo postati i ekonomska, ogleda se u tome da ovakve kompanije odbijaju od sebe i ozbiljne stručnjake i profesionalne menadžere. Onaj ko je tražen na tržištu radne snage neće sebi dozvoliti mobing nesposobnog rukovodioca, niti razmaženih saradnika koji su se zaposlili zato što su članovi porodice ili privatno bliski nekom od njih.

Zbog nepažljivih ili nekim rečenicama povređenih čitalaca naglasiću da je pogrešan zaključak da tetka, snajin brat ili strikin mali ne mogu biti na odgovornim pozicijama u preduzeću. Naravno da mogu, ali pod uslovom da porodična kompanija nije jedino mesto gde to mogu biti.

Lični stav po pitanju nepotizma i kronizma u porodičnim kompanijama izraziću kroz mudrost Zorana Radmilovića kao Radovana Trećeg: „Najgore je kad smo samo mi oko nas.“

Autor teksta: Boris Vukić, konsultant

Promena formata učestvovanja

Svi učesnici koji iskoriste mogućnost rane prijave za prisustvo uživo na BIZIT seminaru, mogu do 18. aprila da promene format učestvovanja i umesto uživo izaberu online praćenje, uz povraćaj dela novca od uplate. Učesnici koji se u ranom periodu prijave za online praćenje mogu kasnije promeniti status i uzeti prisustvo uživo uz doplatu i pod uslovom da bude mesta u sali Kluba poslanika.

Biografija predavača

Na Adizes Institute USA Boris je krajem 1995. sertifikovan za vođenje organizacionih promena. Autor je knjige „Osnivači, naslednici, menadžeri“ koja je nastala kao rezultat desetogodišnjeg rada sa kompanijama koje prelaze put promene vođenja i upravljanja sa prve na drugu generaciju. Pokretač Kluba 2040 koji čini više od 120 članova sa prostora bivše Jugoslavije. Autor jedinstvene metodologije bazirane na konceptu četiri pripreme: naslednika, osnivača, kompanija i porodica na kojoj se bazira savetodavni rad.

Boris Vukić će na BIZIT seminaru koji organizujemo u saradnji sa Adižes institutom, govoriti na temu “Normalni i akutni problemi u porodičnim kompanijama u ex Yu”.  Prijavite se već danas i ostvarite značajne popuste na cenu kotizacije.