BIZIT seminar: Stvoriti ili angažovati profesionalnog menadžera?

Tokom tranzicije u porodičnim kompanijama podjednaku pažnju je važno posvetiti i pripremi naslednika i pripremi porodica i pripremi osnivača i pripremi kompanija. Ova poslednja podrazumeva ne samo rad na organizacionoj profesionalizaciji već i na profesionalizaciji svih onih koji titulu menadžera nose. Potrebno je raditi ne samo na „hardveru“ – organizacionoj strukturi i procesima već i na „softveru“ – podizanju nivoa znanja o menadžerskim veštinama i alatima.

Da li da profesionalnog menadžera kupim ili da ga razvijam od ovih kojih imam? Već ovo pitanje pokazuje zrelost kod osnivača koji ga postavljaju. Shvataju da nema dovoljno sinova, ćerki, bratanaca, ili ajd nek bude (bem ti život) i zetova, da bi se na njima zasnivao uspeh kompanije u budućnosti. „Samo da moj Mirko (ime sam izmislio, iako bi osnivači radije voleli da je Živko) završi fakultet pa da mi se priključi, pa da ga ja još malo naučim, ih ima Bog da nas vidi“. E ima Mirko, sve da je i takav kakvim ga otac vidi, i da se teše i sazreva, da menadžerski zanat nauči i da se sa takvim osnivačem izbori. I nek  Mirko vredan bude pa nauči menadžerski zanat koji  otac nije znao i nauči sve ono što otac i nije trebao da zna da bi kompaniju doveo do uspeha. I neka se Mirko godinama osposobi i opismeni da može da vodi kompaniju u budućnosti koja će se umnogome razlikovati od vremena kad ju je osnivač samonikao pokrenuo i samouk vodio. Ali neće biti toliko Mirkova koji će i u proizvodnji biti, i u prodaji, i u finansijama,… Dakle moraćemo u naše redove da primamo i one koji nisu plave krvi, il plavu krv ne oženiše ili se bar sa njom ne okumiše.

I opet da pitanje ponovim – da li da ga kupim ili da ga gajim od ovih koje imam.

Kada kupiti gotovog menadžera?

Lakše je kupiti i dovesti sa strane iskusnog profesionalnog menadžera. Ključno je pitanje odakle ga dovodim i gde ga dovodim. Potrebno je da je radio u kompaniji koja je na višem nivou organizacionog razvoja nego što je porodična kompanija u koju dolazi. Al ne sme da bude na puno višem stepenu razvoja, jer to znači da je kompanija u koju će doći na niskom. Govorim o suštini a ne o formi. To što je neko odlučio da su oni sada Group a on predsednik (pardon Predsednik) ne mora da znači ama baš ništa. Ako on na primer, i dalje voli da ispravlja štamparske greške u biltenu koji objavljuju. To što mnoge osnivače i okruženje prepoznaje za uspešne preduzenike je neretko samo dokaz da se radi o harizmatičnim osobama koji sa sado-mazo alatima na krila erosa i tantosa sprovode svoje genijalne ideje, a nije nikakav dokaz da je to jedna uređena kompanija. Ukoliko je kompanija zaista profesionalizovana, ukoliko postoji  i poštuje se jasno definisana organizaciona struktura, nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti, budžeti, planovi onda možeš i da ga „kupiš“. I onda će profesionalni menadžeri i na najvišem nivou i menadžeri na operativnom nivou pružiti svoj puni doprinos i pokazati šta su sve naučili najčešće u dobrim školama i pismenim kompanijama gde su prethodno radili. Malo će ih nervirati ali im neće biti teško da se izbore sa „svetim kravama“ koje još uvek pasu u nabavci, računovodstvu i tamo gde su pare. Shvatiće, zreli, da te svete krave ne daju puno mleka ali i da su toliko inertne i trome da ne mogu ni kofu sa mlekom da prosipaju. Ukoliko samo osnivač misli i zna da je kompanija profesionalizovana, ali se i dalje osnivač za sve pita – pokušaji sa dovođenjem profesionalnog menadžera uspeti neće. I najboljeg pilota da stavite u podmornicu ona neće leteti. Ne može ni najbolji profesionalni menadžer da preokrene i vodi kompaniju koja je u Osnivačevoj zamci ili u kojoj su ovi simptomi još uvek jaki. Ukoliko je pismen, profesionalni menadžer će u takvoj porodičnoj kompaniji doživeti kulturološki šok, osećaće se kao „Krme u Teheranu“ i gledati kako što pre da pobegne. Ili će ga osnivač razočaran i ljut, nesvestan da drugačije i nije moglo biti, što je i ovaj pokušaj profesionalizacije propao, na manje ili više lep način najuriti. Ova situacija već je opisana i nazvana Sindrom Rumenka.

Profesionalizovane porodične kompanije koje završavaju fazu Adolescencije mogu da biraju i da se uz dovođenje pismenih menadžera odluče i za varijantu da menadžere razvijaju iz sopstvenih redova. U procesu profesionalizacije poneki mladi ljudi bistroga pogleda su se izdvojili, sazrevali i dorasli funkcijama koje obavljaju i treba da obavljaju. Njih je sada potrebno dalje brusiti i usavršavati. A uz njih pojaviće se i sazrevati neki novi koji će se vremenom ponašati kao profesionalni menadžeri.

Organizaciono i menadžersko opismenjavanje

One kompanije u kojima se još nije odvojio osnivač od kompanije ni kompanija od osnivača, izbora nemaju. Kod njih ne vredi dovoditi pismene i jake menadžere sa strane. Preskupo je ma koliko ih platili. U prvom krugu profesionalizacije u ovakvim kompanijama mora se paralelno raditi na dva procesa – „organizaciono opismenjavanje“ kompanija i „menadžersko opismenjavanje“ onih koji žele, hoće ili moraju da se menadžerskim zanatom bave. „Vidim lepo ste osmislili onaj program za lidere, menadžere, rukovodioce i rado bih ti nekog poslao ali vidiš imamo problem – nemam ti ja nikoga za to. Jedni su mi prematori, ko ja stari, od onih drugih sam izvukao i više nego što mogu“ komentarisao mi je jedan vlasnik naš Adizes Leadership Program i pružio mi priliku da odgovorim a on da se zamisli. „Nemamo MI problem nego VI imate problem“.  Ako među desetak svojih prvih saradnika ne postoji niti jedan koji će u pismenog, profesionalnog, menadžera izrasti onda  je veoma upitna budućnost te organizacije. Sa ovom energijom osnivača i njegovih saradnika napravljena je uspešna kompanija ali za dugoročan uspeh sem energije potrebno je i znanje. Podvlačim menadžersko znanje jer veliku štetu sebi napraviše oni koji ponekad umorni od svojih kompanija, kao što su i kompanije umorne od njih, povuku sa „linije fronta“ lojalne operativce, koji ne znaju menadžerski zanat i na čelo kompanija ih postave. Opet se upada u zamku već puno puta viđenu da izgube dobrog radnika, dobiju lošeg rukovodioca i osim osnivača još nekoliko isfrustriranih osoba. Ne nekoliko, namerno sam pogrešio da površnog čitaoca tekstu vratim, nego mnogo mnogo. Te mnogobrojno isfrustrirane čine i oni koje moraju a ne znaju da rukovode i one koji su od takvih „menadžera“ vođeni.

Šta raditi ako nema menadžera na vidiku?

A zaista šta da radi osnivač ako ne vidi oko sebe one koji imaju potencijal da u menadžere izrastu. Prvo molim ih da malo bolje i malo dublje kroz organizaciju pogledaju. A ako i dalje ne vide? Onda moraju biti spremni da još mnoge godine kako znaju i umeju, to jest kako su i do sad, organizacije vode i paralelno sa tim neka mlade momke i devojke dovedu, i da ih gaje. I kad ovi sazreju da krenu sa profesionalizacijom kompanija i da paralelno sa tim „neki novi klinci“ menadžerski zanat nauče. A ako osnivač snage više nema? Onda nek prodaju kompaniju nekima koji su još uvek uspehom zaneseni i zaslepljeni i sve ovo ne znaju i ne vide.

Nekoliko osnivača je na ovaj način, prodajom kompanije, problem tranzicije u porodičnim kompanijama rešilo. Bez obzira na to što je proces pripreme naslednika tekao u pravom smeru, što se nisu nazirali problemi u pripremi porodica i što je bilo vremena da se i osnivač valjano pripremi. Ako se sad nekom po glavi mota misao „pa što ne ostaviše pismenoj deci da ona profesionalizuju kompaniju“ odgovor je zato što su postupili kao odgovorni roditelji. Ne bi bilo pošteno ostaviti deci takvog monstruma. Nisu ona kriva što je i njihov stvoritelj i stvoritelj kompanija godinama odugovlačio i bežao od ozbiljnog rada na pripremi kompanija.

Autor teksta: Boris Vukić, partner Adizes SEE

Biografija predavača

Na Adizes Institute USA Boris je krajem 1995. sertifikovan za vođenje organizacionih promena. Autor je knjige „Osnivači, naslednici, menadžeri“ koja je nastala kao rezultat desetogodišnjeg rada sa kompanijama koje prelaze put promene vođenja i upravljanja sa prve na drugu generaciju. Pokretač Kluba 2040 koji čini više od 120 članova sa prostora bivše Jugoslavije. Autor jedinstvene metodologije bazirane na konceptu četiri pripreme: naslednika, osnivača, kompanija i porodica na kojoj se bazira savetodavni rad. Boris Vukić će na BIZIT seminaru koji organizujemo u saradnji sa Adižes institutom, govoriti na temu “Normalni i akutni problemi u porodičnim kompanijama u ex Yu”. Prijavite se već danas i ostvarite značajne popuste na cenu kotizacije.

Promena formata učestvovanja

Svi učesnici koji iskoriste mogućnost rane prijave za prisustvo uživo na BIZIT seminaru, mogu do 18. aprila da promene format učestvovanja i umesto uživo izaberu online praćenje, uz povraćaj dela novca od uplate. Učesnici koji se u ranom periodu prijave za online praćenje mogu kasnije promeniti status i uzeti prisustvo uživo uz doplatu i pod uslovom da bude mesta u sali Kluba poslanika.