Skaliranje Scrum-a – izazov ili šansa
Scrum je vodeći okvir za agilni softverski razvoj koji je sasvim opravdano, okrenuo naglavačke tradicionalni menadžment i mindset u protekle dve decenije. Razlog je jednostavan – brža isporuka kvalitetnog softvera na tržište i radikalno smanjenje rizika ulaganja u inovacije. Međutim, dok Scrum propisuje metodologiju rada na nivou tima, skaliranje ovog okvira na veću organizaciju, ostavlja širok prostor za interpretaciju i predstavlja svojevrstan izazov.
Šta ako više timova radi na razvoju jednog proizvoda? Kako koordinisati njihov rad i kakve promene mora da pretrpi organizaciona struktura? U najkraćem, Scrum daje jasne smernice kako da jedan samoorganizujući, krosfunkcionalan tim kreira kvalitetan softver u skladu sa zahtevima klijenta, ali ne definiše rad u kompleksnim organizacijama.
Mogući odgovor dao je Kreig Larman (Craig Larman) nakon više od decenije iskustva u radu sa organizacijama koje imaju veliki broj timova. On je kreirao koncept Large Scale Scrum ili LeSS koji su implementirale brojne kompanije različitih veličina sve do giganata poput Huawei-a i BMW-a.
Godine 2016, kada je Huawei otpočeo agilizaciju kompanije prema LeSS modelu, godišnji prihod ove ICT kompanije bio je 75,1 milijarde dolara da bi u 2018. dosegao 100 milijardi. Dobar deo zasluge za prestizanje konkurencije i suvereno mesto u sferi inovacija, pripada pomenutom organizacionom restruktuiranju.
Prema rečima Kreiga Larmana, kada veliki broj timova radi na razvoju jednog proizvoda postoji iluzija da je neophodno učiniti strukturu kompleksnijom pa se kreiraju planovi za koordinaciju, smišljaju nove uloge (npr. menadžeri za koordinaciju) i oformljuju divelopment timovi koji rade na zasebnim komponentama sa idejom da se oni na kraju procesa „nekako“ integrišu. U praksi, čitav proces je mukotrpan, dolazi do zastoja, prebacivanja (hand offs) između timova (npr. PM->BA->DEV team), generiše se škart (waste), i kompanija trpi gubitke. LeSS zapravo kreće obrnutom logikom da je potrebno „deskalirati“ sistem, odnosno pojednostaviti ga. Na primer, proizvodom upravlja jedan Product Owner, a razvojni timovi se integrišu u više ceremonija sprinta (sprint planning, sprint review). Umesto retrospektive, pojedini članovi svakog od timova sastaju se se dodatno koordinišu posao.
Agilizacija kompanije ili „deskaliranje“ u Larmaovom smislu te reči, nosi u sebi brojne izazove na temu organizacine kulture. Plitka hijerarhija je korenita promena za korporativni sistem vrednosti i uverenja. Jedno od njih je da se uspeh radije definiše karijernim usponom po vertikalnoj hijerahijskoj liniji a u manjoj meri kreiranjem vrednosti, ostvarenjem svojih kreativnih potencijala i stepenom ličnog razvoja.
Ali, promene na tržištu i u svetu u kom živimo su toliko brze da će uspeti samo oni koji imaju sluha za duh vremena koje dolazi. Izreka less is more dobija sasvim novu konotaciju. Ukoliko želite da saznate više o prvom treningu iz LeSSa u Srbiji, možete to da učinite na ovoj stranici.
Autor: Marija Nikolić
