Životni ciklus kompanije
Često se piše o edukaciji zaposlenih, ali šta sa obrazovanjem menadžera? Boris Vukić iz kompanije Adizes SEE prava je osoba za razgovor na temu menadžerskih veština
Čime se bavi kompanija Adizes SEE čiji ste partner?
Najtačniji odgovor je da se bavimo menadžmentom, ali evo, priznajem, nakon 20 godina postojanja kompanije Adizes SEE, osećam neku nelagodu. Direktor kompanije Alfatherm iz Mostara Željko Božić izjavio je pre par godina: „Kad su došli, mislio sam da će da nam prodaju maglu, a oni su nam pomogli da izađemo iz magle“. Eto, time se bavimo. S jedne strane, naši klijenti su organizacije koje žele bolje – upravljaju promenama i traže praktičan savet ili konkretno rešenje. Bavimo se organizacionim konsaltingom po licenciranoj Adižes metodi za organizacionu terapiju pri reorganizacijama kompanija. Naši klijenti su i pojedinci koji žele bolje – shvataju kako ne mogu da menjaju svoje organizacije, ali mogu da nauče alate potrebne za zanat zvani menadžment. Držimo seminare, obuke, treninge u oblasti menadžmenta, povećanja produktivnosti, prodaje… Umesto imena klijenta, reći ću vam da smo za 20 godina postojanja intenzivno prisutni u svim zemljama bivše Jugoslavije i da je kroz naše seminare i proces organizacione terapije prošlo više od 60.000 menadžera iz preko 550 kompanija.
Šta podrazumevate pod terminom „organizaciona terapija“?
Svrha organizacionog konsaltinga jeste u tome da se uspostavi jasan sistem odgovornosti u kompanijama, naprave planovi, ustanove ciljevi i da se adekvatno reaguje na promene koje se dešavaju. Tradicionalan pristup konsaltingu pokazao se i pokazuje kao neproduktivan. On dovodi do sjajnih i veoma „lepo upakovanih“ rešenja, koja u praksi ne mogu da se sprovedu. Ideja organizacione terapije jeste da se dođe do dovoljno dobrog rešenja koje će biti i sprovedeno. Dakle, organizaciona terapija je pomoć kompanijama u bolovima njihovog organizacionog rasta i razvoja. Jedini lek je participacija.
Organizaciona terapija ne podrazumeva učešće samo jednog čoveka ili sektora u organizacionoj transformaciji. Na ovom insistiramo ne toliko zbog kvaliteta organizacionog rešenja do kojeg treba da dođemo, već prevashodno zbog toga da bi to rešenje na pravi način i zaživelo u organizaciji. Principi po kojima jedna kompanija treba da funkcioniše, njeni planovi, jasne nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti, procesi, ne treba samo da budu lepo napisani na papiru, već i jasni menadžerima koji ih sprovode. Tradicionalni konsalting sigurno brže dolazi do rešenja, ali ima ozbiljne probleme u sprovođenju. Videćete uskoro, nažalost opet na delu, kad započne dugo najavljivana korporatizacija javnih preduzeća. Organizaciona terapija zahteva da menadžeri ulože više vremena pri donošenju odluka, ali je izvesnije da će rešenje biti sprovedeno. A šta je funkcija menadžera nego da organizuje svoj i posao saradnika?
U svojim predavanjima pominjete životne cikluse kompanija. Koji su to ciklusi i kako se određuju?
Koncept životnih ciklusa postavio je dr Ichak Adizes. Postoji desetak osnovnih faza u životu jedne organizacije i njih treba znati da bi oni koji ih vode mogli ispravno da odlučuju. Kao i u medicini, na jedan način se leči malo dete, na drugi adolescenti, na treći osobe u zrelom dobu, a na sasvim drugačiji oni čiji životni vek polako ističe. Tako je i sa organizacijama – morate znati u kojem su stadijumu da biste primenili pravu terapiju.
Stadijum u životnom ciklusu ne zavisi od toga koliko dugo kompanije postoje. Postoji tačno određen način kako se organizacije skeniraju i na osnovu toga određuje stadijum. Osim ovog, metodološki postavljenog načina, iskusan organizacioni terapeut može da upotrebi još jedan – pažljivo posmatra auditorijum dok objašnjava faze u životnom ciklusu i, kad primeti da se menadžeri najviše smejulje (glavni obično kiselo), u toj fazi su. Nije toliko bitno da ja znam gde se oni nalaze, bitno je da oni sami shvate i prihvate gde su, jer ćemo tada lakše doći do toga šta im je i kako činiti.
Kojim životnim ciklusima većinski pripadaju kompanije u Srbiji?
Nažalost, najmanje ih je u najboljoj fazi, tzv. Top‑formi. Sve je manje onih koje se kočopere u aristokratiji i spremaju se da se priključe još uvek značajnim birokratizovanim, nad kojima se polako (čak i presporo) sprovodi eutanazija. Najviše je onih koje su pre 10‑20 godina nastale u nekom ćumezu ili garaži. Postigle su uspeh zahvaljujući „preduzetničkom njuhu“ osnivača i napornom radu i sada se nalaze u nečem što ja nazivam „Bermudski trougao“. Da vas ne opterećujem stručnim terminima, kompanije lutaju na putu od preduzetništva ka profesionalnom rukovođenju. Gube energiju i troše se u pokušajima da se osnivači oslobode kompanija i kompanije osnivača. Spolja se to ne vidi, a u Bosni kažu: „Spolja kalaj, a unutra belaj“.
Da li postoji nešto što bi se moglo identifikovati kao glavni problem koji sprečava kompanije u Srbiji da pređu u zrelije cikluse?
Pravim razliku između samoniklih osnivača (i kompanija) i grabitivaca (konstrukcija grabljivci i primitivci, pozajmljena od Mani Gotovac) i samo o ovim prvima govorim jer su većina. Oni samonikli su samouki i, da skratim, ne znaju menadžerski zanat. Prvi „problem“ su oni i njihova spremnost da profesionalizuju kompanije. Drugi problem je to što ne shvataju da organizacionu promenu ne mogu da sprovedu sami. Jedan dragi i umni samonikli je otišao u dobru MBA školu u inostranstvo, vredno učio i tako se naučen vratio među svoje prvoborce. I šta se desilo – još više je bio frustriran, jer se povećao jaz između njega i njegovih.
Treći problem nastaje kad on hoće i potom shvati da mora da uključi u promenu i svoj menadžment (da bi se s pravom tako zvao). I na njima i sa njima se mora raditi. Moramo raditi i na opismenjavanju organizacije i na organizacionom opismenjavanju što većeg broja menadžera.
Kako izgleda portret IT menadžera u Srbiji?
Da ne grešim dušu, ali ne mogu da se setim IT menadžera koji je u top‑menadžmentu neke kompanije. Osim u IT firmama, za koje takođe važe životni ciklusi i sve što sam vam malopre pripovedao. Najčešće su srednje pozicionirani u veoma važnom sektoru opštih poslova (za one koji nisu prepoznali ironiju, sad sam ironičan). Skoro sam imao klijenta kod kojeg se IT sektor, u liku IT menadžera, nalazi na srednjem nivou jednog od tri profitna centra koja imaju. Srećom ovi iz top‑menadžmenta često menjaju notebook‑ove, pa ih viđa uredno. A i važan im je.
Koja je, najzad, vaša uloga u kompaniji?
Najviše volim da radim konsalting i podršku porodičnim kompanijama, uz objašnjenje da su sve privatne kompanije porodične, iako osnivači nisu svesni toga dok im biološki naslednici na porastu. U malopre spomenuti „Bermudski trougao“ uplivavaju (ili ih roditelji ubace) i deca. Prava je umetnost pomoći i kompaniji i osnivačima i naslednicima da se u svemu tome snađu. To je posebna i duga, duga priča.
Vesna Čarknajev, Jovana Milićević
