Metrika u CRM svetu: sticanje i zadržavanje kupaca

Stara istina da ne možete upravljati onim što ne možete da izmerite vrlo je prikladna kada govorimo o metrikama. One pomažu kompanijama da prate i procenjuju performanse i, još važnije, procenjuju efikasnost svojih konkretnih aktivnosti.

U svakodnevnom radu, rukovodioci moraju da se bore s ogromnom količinom podataka, s krajnjim ciljem evaluacije performansi zasnovanih na vrednosti koju svaki pojedinačni kupac donosi kompaniji. Da bi beležili i kvantifikovali ove procene rukovodioci moraju da uspostave pokazatelje koji mere ovu vrednost. Dobro postavljene metrike pomažu u ovakvim situacijama.

Neke od ključnih prednosti upotrebe metrika su: čvršća kontrola poslovnih procesa i aktivnosti, sredstvo za merenje promena u prihodima, troškovima i profitima, uspostavljanje referentnih i ciljanih vrednosti radi postizanja određenih nivoa performansi, merenje povraćaja ulaganja (ROI), pomoć u pridobijanju i zadržavanju kupaca, sprečavanje odlazaka kupaca i pomoć u novom osvajanju profitabilnih kupaca i efikasno upravljanje raspoloživim resursima radi ostvarivanja ciljeva kompanije.

Kategorije metrike

Da se podsetimo, četiri ključne kategorije aktivnosti, pa i metrika CRM‑a, jesu: pridobijanje kupaca (proces pridobijanja novih kupaca osnova je celog CRM procesa), zadržavanje kupaca (građenje odnosa s postojećim kupcima), odliv kupaca (proces analize aktuelnih kupaca koji odlaze kod konkurencije ili jednostavno gube interes za proizvode i usluge koje nudite), te novo pridobijanje kupaca, koje se odnosi na uspostavljanje nove saradnje s kupcima koji su otišli kroz odliv.

Ovaj tekst ima za cilj da podseti na neke od ključnih metrika za kompanije koje posluju u tzv. B2B (Business 2 Business) okruženju i prodaju kompleksne proizvode i usluge. Kompleksni proizvodi i usluge koji se prodaju u B2B okruženju najčešće imaju duži prodajni ciklus, nisu transakcioni u prvoj fazi (kao kada kupujete žvake na primer) i podrazumevaju složen proces odlučivanja prilikom kupovine.

Prepoznatljivost kompanije ili brenda na tržištu

Prepoznatljivost kompanije ili brenda na tržištu je mogućnost da se kupac seti proizvoda ili usluge. Ovo je vrlo važna metrika jer vam daje podatak o tome gde ste u odnosu na konkurenciju. Kako se uopšte meri prepoznatljivost brenda? Prosto: pitate kupce. Ali šta? Najčešća pitanja koja se postavljaju kada se meri prepoznatljivost kompanije ili brenda jesu: „Koja kompanija/brend vam padne na pamet kada pomislite na taj‑i‑taj proizvod ili uslugu“; i „Koje kompanije ili proizvodi vam padaju na pamet posle prve, dok razmišljate o tom‑i‑tom proizvodu ili usluzi“?

Opisana pitanja otkrivaju prepoznatljivost vaše kompanije, proizvoda ili usluge u glavi kupca i pokazuju relativnu poziciju u odnosu na konkurenciju. Prosto ko pasulj, zar ne? Ipak, to što ste ste dovoljno vidljivi na tržištu je svakako dobro, ali samo po sebi ne znači da će potrošači kupovati baš od vas!

Probni period

Mnoge kompanije daju besplatne uzorke, test proizvode i usluge potencijalnim kupcima na određeni period kako bi privukle nove zainteresovane kupce. Ako možete da izmerite ko je sve probao vaš proizvod ili uslugu a zatim ih i kupio, možete da izračunate stopu konverzije. Stopa konverzije nije ništa drugo do broj ostvarenih prodaja podeljen s brojem proba. Ako je 10.000 kupaca probalo vaš proizvod ili uslugu a 2000 kupilo, onda je stopa konverzije 20 odsto.

Probni period je vrlo važna metrika na početku prodajnog ciklusa. Ako uspostavite ovu metriku, vrlo je verovatno da ćete moći da uspostavite i ciljane marketing kampanje koje će podsticati potencijalne kupce da probaju vaš proizvod. Na osnovu promena u ovoj metrici moguće je izmeriti uspešnost marketing kampanja, kao i uspostaviti osnovnu metriku za predviđanje prodaje.

Troškovi pridobijanja kupca

Troškovi pridobijanja kupca su važna operativna metrika koja meri internu efikasnost kampanje i može biti povezana s troškovima marketing kampanje. Stopa prihvatanja ponude jeste procenat potencijalnih kupaca koji prihvate vašu ponudu. Na primer, ako pošaljete svoju ponudu na 1.000 adresa (ili pozovete 1.000 kupaca, svejedno) i 50 kompanija prihvati vašu ponudu, stopa konverzije je 50/1.000 = 5%. Za ovaj primer, pretpostavimo da je trošak 500 dinara po komadu ili pozivu. Kako smo nazvali 1.000 kompanija, onda je trošak kampanje 500.000 dinara. Kako je 50 kompanija prihvatilo ponudu, onda su troškovi pridobijanja kupca 500.000 / 50 = 10.000 dinara po kupcu. Kada se zna koliki je trošak pridobijanja kupca, onda se može tražiti povoljniji način. Ako ne znamo koliki je trošak, kako ćemo znati šta je povoljnije?

Važno je razumeti osetljivost stope konverzije na promenu ulaznih parametara. Ako se poveća stopa konverzije ili smanje troškovi akvizicije, može se uštedeti dosta novca. Ako kompanija ima ogroman budžet sve opisano ne predstavlja problem, ali ako (kao većina kompanija) radite s vrlo ograničenim budžetom, onda ova metrika jeste bitan pokazatelj za donošenje odluka – nisu svi marketing kanali podjednako efikasni.

Trajanje prodajnog ciklusa – efikasnost

Kada se govori o kompleksnoj prodaji, mora se razumeti prodajni ciklus. Različiti autori na različite načine definišu prodajni ciklus, ali svi se slažu u ključnim tačkama: kupac identifikuje problem, istražuje načine rešavanja problema, razmatra i procenjuje razna rešenja, prikuplja ponude, kupuje, koristi i, eventualno, kupuje ponovo.

Za kompaniju koja prodaje proizvode i usluge drugim kompanijama ova metrika veoma je važna jer predstavlja period od trenutka kada je potencijalni kupac identifikovan kao zainteresovan za rešenje koje kompanija nudi do trenutka kada i formalno kupi proizvod ili uslugu.

Ovo je suštinska metrika kod planiranja prodaje, identifikovanja grupa kupaca, kao i evaluacije efikasnosti prodajnih kanala. Ako ste kupce podelili na neke relevantne grupe, ako za svaku grupu znate trajanje prodajnog ciklusa, onda efikasno možete planirati prodaju kroz vreme.

Higijena prodajnog levka – podaci i aktivnosti

Često se ovaj deo previdi, ali je u današnjem umreženom tržištu vrlo bitan. Koliki su troškovi neaktivnosti i neažurnih podataka? Neažurni podaci o kupcima imaju svoju cenu. Evo jednostavne računice: pretpostavimo da imamo bazu od 10.000 kupaca. Neka je kompaniju pribavljanje kontakt podataka o svakom kupcu/kompaniji koštalo 100 dinara. To znači da je trošak pribavljanja podataka 10.000×100 = 1.000.000 dinara. Popularni Web sajt koji se bavi ovom tematikom Marketing Sherpa istraživao je i utvrdio da na godišnjem nivou 24% svih podataka nije više validno. Dodatnih 15% kontakata, iako su ispravni, nikada ne prime marketing poruku zbog raznoraznih razloga dok za još 10% kontakata, iako su ispravni, poruka nije relevantna. Dakle, od inicijalnih podataka o 10.000 kupaca ostalo je 4.900 kupaca. To znači da je 5.100×100 = 510.000 dinara bačeno… ili da ćemo ih ponovo potrošiti ako nam je potrebno inicijalnih 10.000 potencijalnih kupaca.

Neaktivnost takođe ima svoju cenu, koja se manifestuje kroz produženje prodajnog ciklusa, gubitak prihoda, rasipanje resursa, nižu produktivnost i mnoge druge (merljive i nemerljive) faktore. Ako u svakoj fazi prodajnog ciklusa kompanija nema jasne aktivnosti koje taksativno treba uraditi, vrlo je verovatno da se oslanja na „osećaj“ prodavca, koji može, ali ne mora da bude relevantan. Prodavci koji imaju dobar osećaj spadaju u izuzetke, a kompanijama je potreban sistem – dobri prodavci kompleksnih rešenja s snažnim osećajem za prodajni proces su veoma, veoma retki. Dakle, svaka kompanija ima izbor, da čeka svog „zlatnog prodavca“ ili da uspostavi sistem koji jasno i predvidljivo vodi prodavca kroz prodajni proces, mereći broj i tip aktivnosti u svakoj fazi prodajnog procesa.

Odliv kupaca –suštinska mera lojalnosti

Suštinska metrika koja kvantifikuje lojalnost kupaca jeste stopa odliva. Odliv je procenat postojećih kupaca koji odluče da više ne rade s vama i često se računa na godišnjem nivou. Pretpostavimo da je odliv kupaca 20%; ako imate 1000 kupaca na početku godine, s 20% odliva na kraju godine imaćete 800 kupaca, pretpostavljajući da ne radite ništa kako biste ih zadržali.

Sada zamislimo da je prosečan godišnji prihod po kupcu 10.000 dinara; zbog odliva kompanija godišnje gubi oko 2.000.000 dinara. Smanjenje odliva na 19% umanjuje gubitak od odliva za čitavih 100.000 dinara, dok smanjenje odliva na 15% umanjuje gubitak za pola miliona dinara. Koje god cifre da koristimo i koje god primere da računamo, poruka je jasna, ali se postavlja pitanje kako upravljati ovim odlivom? Koje su to aktivnosti koje kompanija može da preduzme kako bi smanjila ovaj odliv na minimum?

Ovde nije uzet u obzir tzv. prirodni odliv, tj. procenat kompanija koje odu zbog prestanka poslovanja iz bilo kog razloga (odluka osnivača, bankrot…). Takav odliv takođe je bitan i utiče na prihode, ali njime kompanije ne mogu upravljati. Zato je preporuka da se kompanije fokusiraju na ono što mogu izmeriti i čime mogu upravljati. Često je odliv mnogo veći nego što kompanije misle.

Zlatna metrika

Zadovoljstvo korisnika meri se pitanjem: da li biste proizvod ili uslugu preporučili prijatelju ili kolegi? Pitanje je, naravno, kako definišemo zadovoljnog korisnika. Najčešći način jeste pitanje kupcima da na skali od 1 do 10 ocene svoje zadovoljstvo. To znači da se, na skali od 1 do 10, samo kupci koji odgovore sa 9 i 10 mogu smatrati potpuno zadovoljnim. Važno je kako formulišete pitanje: većina se slaže da je bolje pitati da li biste preporučili nego da li ste zadovoljni. Način na koji postavite pitanje može uticati na odgovor. Najbolji marketing i CRM je kada su kupci toliko zadovoljni zbog vaših proizvoda i usluga da će ih preporučivati prijateljima, kolegama, poslovnim partnerima… zadovoljni kupci postaju vaš najbolji marketing. Svuda i na svakom koraku.

Dobar glas daleko se čuje, a loš još dalje – s tim na umu, kompanije ovu metriku treba vrlo ozbiljno da prate. Indeks zadovoljstva korisnika koji počinje da pada je ključni pokazatelj da će i prodaja u budućnosti početi da opada, a to nikako nije dobar znak – treba se usresrediti na to da se negativni trend preokrene i da kupci budu bolje usluženi.

Miodrag Ranisavljević

(Objavljeno u časopisu PC#215)