(Ne)poverenje i (ne)poštovanje
Da li uspeh firme zaista počiva na uzajamnom poštovanju i poverenju zaposlenih? Ili je to samo fraza zgodna za treninge budućih menadžera…
Ne samo u društvima u tranziciji već i globalno, usled sve većih promena, mnoge reči koje opisuju istinske vrednosti na kojima počiva uspeh organizacija prerastaju u fraze i polako gube na značaju. To važi i za sintagmu o „uzajamnom poštovanju i poverenju“. Analizirajući i poredeći uspešne i neuspešne organizacije, možemo zaključiti da se one umnogome i razlikuju po tome koliki je u njima nivo uzajamnog poštovanja i poverenja. Te vrednosti se, kao uostalom i mnoge druge, najmanje uspostavljaju lepom pričom i apelima, već ozbiljnim radom na organizacionom sistemu.
Molim vas da nastavite da čitate ovaj tekst i nakon uvodnih rečenica koje vam zvuče poznato. Dok je nas, biće i promena, a one će uvek dovoditi do problema. Problemi će zahtevati rešenja. Tražeći rešenja, upadaćemo u konflikte stilova i interesa, a ti sukobi su neophodni i biće konstruktivni ukoliko ih razrešavamo u klimi uzajamnog poštovanja i poverenja. I sve fraza za frazom. Ali…
Još jedna zavera
Vratio bih se na polovinu poslednje decenije prošlog veka. Prva od obuka u prelepoj i sunčanoj Kaliforniji, koja još lepše izgleda kroz prozor hotelske sobe. Nakon mesec dana napornog rada i razgovora o velikim menadžerskim temama i tajnama, složile su mi se kockice. Bio sam ponosan što sam, kao svaki pravi stanovnik brdovitog Balkana, razotkrio još jednu zaveru.
Osnovna poruka koju žele da nam pošalju na ovoj obuci o tome kako praviti uspešne kompanije jeste da uspeh bilo koje organizacije od braka do države, pa samim tim i poslovnih preduzeća, zavisi od toga koliki je nivo uzajamnog poverenja i poštovanja među članovima. Zbunio sam se, a potom i uplašio za sebe i svoju egzistenciju. Nećeš se ti, Borise moj, hleba najesti od ovoga posla kad se vratiš kući. Ovi „prevaranti“ umesto da ti daju rešenje, čarobnu pilulu, kažu da ni Change Management, ni Balanced Scorecards, ni Performance Appraisal, ni CRM, ni HRM, ni integrisani informacioni sistem… nisu ključni da bismo postavili organizaciju koja će biti uspešna. I još skoro pa da tvrde kako ama baš ništa od svega pobrojanog ne može da se „isprojektuje“ ako među članovima menadžerskog tima ne postoji uzajamno poštovanje i poverenje.
Da budem precizniji, može da se na papiru zapiše i propiše, ali ne može da zaživi. A ja sam nakon toga morao da se vratim na prostore gde su se mnoge reči potrošile, a da nisu ni stigle da dobiju svoj smisao i da pričam o uzajamnom poštovanju i poverenju. U zemlju gde je menadžment = prodavanje magle, demokratija = prevara da bi se porobili ponosni narodi, tranzicija = prvobitna akumulacija kapitala, transparentnost = opšti lov u mutnom, gde se nevladine organizacije osnivaju da bi se bavile politikom, a neprofitne radi… E, baš u tom nesrećnom ambijentu mi treba da zastupamo tezu da će se uspešne kompanije praviti tako što će uvesti i podržavati kulturu uzajamnog poštovanja i poverenja.
Iako sam položivši ispit dokazao da sam dobro i s razumevanjem savladao gradivo, trebalo je još mnogo dana i stotine sati rada s klijentima da ono što sam branio glavom počnem da branim i organom koji se nalazi malo niže, srcem. A ono je neophodno da bi se razumele organizacije, sve dok ih budu činili ljudi.
Uspeh ili propast
Pogledajmo svet organizacija sa sasvim druge strane. Znate li neku kompaniju koja je neuspešna, koja je propala? Znate li razloge zašto je propala? Napustili su je kvalitetni kadrovi, pokradena je, preinvestirali su se, menadžeri su paralelno radili privatne poslove… Ukratko, nisu verovali jedni drugima, nisu poštovali jedni druge. I tu smo. Zajednički imenitelj svih razloga propasti jedne organizacije jeste nepoštovanje i nepoverenje, to jest nepostojanje poštovanja i poverenja. A šta je onda ključ uspeha? Poštovanje i poverenje. Hvala!
I da budemo do kraja jasni. Poštovanje i poverenje se ne uvode u organizaciju pričajući zaposlenima kako treba da veruju jedni drugima, kako treba da uživaju u međusobnim razlikama i bla‑bla. To je efektivno poput bilborda kojima država pokušava da menja ponašanje svojih građana parolama: „Vezujte pojas – sigurnost u saobraćaju“, „Platite porez“, „Kupujte domaće“ (Ili u Bosni, uporno i dugo posle rata, „Vratite oružje“ – zamislite domaćina koji je krenuo da kupi cigarete, lagano šeta, ali čim ugleda bilbord, on potrči kući, uzme lopatu u ruke i počne da otkopava tandžaru što je od pokojnog babe još od prošlog rata ostala). Nije to ništa ozbiljno, ili neko baca ili „pere“ pare.
Ono što su bilbordi na makro nivou, to su u poslovnim (i neposlovnim) organizacijama treninzi na kojima se menadžeri jure po šumi i spasavaju jedni druge. Problem je verovanje da ljudi koji ne pričaju, ili pričaju ali se ne čuju, ili se čuju ali ne mogu da se dogovore, ili se dogovore ali ne sprovode dogovoreno… da će baš takvi zato što se dan, dva ili tri gađaju vodenom bojom ili pomažu jedan drugom da se ne izgube u šumi bolje komunicirati, više se poštovati i verovati jedni drugima. Ne, oni će samo imati sigurniju ruku, biće rumeni od svežeg vazduha i osposobljeni da se ne izgube u šumi, ali se u ponedeljak neće više poštovati i više verovati jedni drugima. A zašto se onda u svom tom prividu traži rešenje? Lakše je i jeftinije. Samo košta manje ili više novca.
Prva promena
Prava promena je skupa i nikada se potpuno ne ostvari, ali je moguća, pa i realna. Spora. Pogotovo za one koji veruju u uspeh preko noći, koji hoće sad i hoće sve. Prava promena zahteva rad na onome što se naziva organizaciona transformacija, ili još tačnije organizaciona terapija. Zahteva uspostavljanje jasne vizije i misije kompanije, zahteva da se kroz jasnu strukturu razjasne nadležnosti i ovlašćenja da bismo se približili reči koja se naziva odgovornost, zahteva rad s menadžerima. I tek tad slobodno možemo da pođemo na izlet i igramo razne društvene igre.
Pre par redova napisao sam da je prava promena skupa. Nisam mislio samo na novac. Mislio sam prevashodno na vreme i energiju koju menadžeri moraju da potroše kako bi, osim svog rada, organizovali i rad svojih saradnika. A to im i jeste posao. I da na tim osnovama grade klimu uzajamnog poštovanja i poverenja u kojoj će se razrešavati konflikti stilova i interesa i povećavati verovatnoća donošenja i sprovođenja dobre odluke, da bi se rešavali problemi koji nastaju usled promena. Amin.
I za kraj, odnosno posle kraja… Šta kad u kompaniji imate ljude kojima jednostavno ne verujete i koje ne poštujete? Pa, pomozite im da odu. A šta ako su to ključni ljudi? Onda bežite vi… ili se polako spremajte i čekajte otpremninu.
