BIZIT Seminar 2020: Personalne barijere i priprema naslednika

“Personalne barijere u prenosu poslovanja” su bile tema Svetlane Radenković, direktorke ljudskih resursa i pravnih poslova u kompaniji Enel PS, kojom je otvoren drugi deo BIZIT seminara.

Govoreći o izazovima sa kojima se kompanija susretala u praksi, naglasila je da je poseban akcenat na emocionalnoj povezanosti osnivača i biznisa, te da mnogi odlažu proces prepuštanja posla, samim tim i kontrole, ili čak u potpunosti odustaju od njega.

“Gubitak kompanije ili odvajanje osnivača od nje može biti neprijatno iskustvo, jer je identitet preduzetnika snažno povezan sa kompanijom,” istakla je ona tom prilikom. “Prosečan životni vek porodičog biznisa i prosečno vreme povezanosti osnivača sa kompanijom je 24 godine. Tu je izražena međuzavisnost dva sistema: porodice i kompanije. Često je porodica sama po sebi pretnja dugoročnosti i nastavka kontinuiteta u poslovanju.”

Ona je potom govorila o fazama procesa i modelu psihološkog polja koji daje pregled složenih i višestrukih elemenata psiholoških aspekata u porodičnom poslovnom nasleđu, čemu je posvetila najveći deo izlaganja.

Nivoi promena u prenosu poslovanja, stres i strategije prevazilaženja kod osnivača i emotivna vrednost kompanije koja je percipirana od strane vlasnika su samo neki od izazova sa kojima se suočavaju osnivači firmi, zaključila je tom prilikom.

Piriprema naslednika iz ličnog iskustva

Adnan Misimović, generalni direktor porodične kompanije Megamix je govorio o pripremi naslednika i osnivača za prenos poslovanja, koristeći upravo primer sopstvene kompanije i sopstvenog iskustva koje je prošao zajedno sa svojim ocem.

“Jedina osoba u firmi koja ne persira vlasnika nikad ne može biti doživljena kao jednaka od strane kolega i partnera. Neće pomoći ako se vlastiti otac oslovljava sa direktore ili predsedniče,” istakao je Adnan Misimović svoj primer iz realne prakse.

“Završavanje fakulteta se podrazumeva. Odgovornost druge generacije je da uloži u sebe. To je jedinstvena šansa da se uporedi sa vlastitom generacijom i otkriju interesovanja. Na obrazovanju se ne štedi. No ne treba ni preterivati – master odmah nakon bachelora ne daje dodatnu vrednost,” smatra gospodin Misimović. “Klinac ili klinka u dvadesetim godinama u ‘normalnoj’ firmi ne može tek tako pokucati na vrata vlasnika kad god želi. To je ogroman pristup informacijama i široj slici i to treba ceniti. Ta mlada osoba pogotovo ne može odmah voditi firmu ili početi od direktorske pozicije, koliko god da (objektivno ili ne) ima dobre ideje.”

Među savetima i principima kojima se treba voditi tokom karijere je istakao sledeće: “Kruženje po firmi horizontalno po funkcijama je dobra praksa za svaku mladu osobu. Može videti potencijale za poboljšanje, kao i za koje sektore ima najviše afiniteta.  Obrazovanje i ulaganje u sebe je doživotno. Tu se ubrajaju MBA, leadership programi, executive edukacije…Takođe je neizmerno važno razvijanje tzv. “mekih veština”: kako voditi sebe i ljude, kako prepoznati vlastite snage i slabosti…Stil vođenja prve i druge generacije nije isti i ne može biti isti i ne treba biti isti. Ako način donošenja odluka ostane isti, kao i organizacija, a samo se osoba promeni, to je put u propast. Naslednik mora pokazati da može preuzeti rizik i inicijativu, ali i odgovornost za rezultate.”

Četiri krucijalna koraka u transferu biznisa

Boris Vukić je jedan od organizatora seminara, kao i partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE) i Senior Associate Adizes Institute USA. Njegova tema je bila „Iskustva u pripremi porodica za prenos poslovanja”, uključujući brojne informacije i praktične primere kako su to radile kompanije koje su uspešno izvele transformaciju i prenos vlasništva na drugu generaciju vlasnika.

Boris Vukić je izlaganje posvetio dinamici porodičnog biznisa, opisujući neravnotežu između vremena i aktivnosti posvećenih upravljanju i vođenju biznisa i porodici.

„Veoma je važno pronaći sklad između porodice i biznisa – ne valja zapostaviti ni jedno ni drugo. Posebno ne valja za biznis zapostaviti porodične odnose ukoliko se planira prepuštanje porodične firme porodičnom nasledniku. Upravo je zato važno napraviti ravnotežu i krucijalna su četiri koraka:

1) pripremiti naslednike
2) pripremiti kompanije
3) pripremiti osnivače
4) pripremiti porodice

Priprema naslednika podrazumeva obezbeđivanje da naslednici u skladu sa svojim željama, ambicijama i mogućnostima izvršavaju na najbolji mogući način ulogu zaposlenog ili rukovodioca i/ili vlasnika kompanije nakon povlačenja osnivača. U svemu tome je važno izbeći zamke i sa pozicije osnivača i sa pozicije naslednika, odnosno zaboraviti na filozofije koje ne pomažu adekvatnoj pripremi naslednika usled opterećivanjem brojnim, za funkcionisanje firme ne toliko važnim obavezama. Isto tako, naslednici ne smeju biti lenji, zapostaviti pripremu za preuzimanje funkcije i podleći sistemu „lako ćemo“, koji posle čini da poslovne izazove dočekuju nespremni.

Priprema kompanije najpre podrazumeva profesionalizaciju kompanije i profesionalizaciju menadžmenta, koliko je god to moguće. „Uvođenje jasnog sistema odgovornosti i depersonalizacija preduzetničke uloge su krucijalni koraci u profesionalizaciji kompanije koja je svoj put započela kao malo porodično preduzeće,“ istakao je Boris Vukić.

Obezbediti održivost, profitabilnost i „prenosivost“ je višestruko važno. Na taj način se obezbeđuje mogućnost funkcionisanja kompanija bez uplitanja vlasnika u njihovo operativno poslovanje, omogućava da one budu konkurentne na tržištu i ostvaruju profit za vlasnike, te obezbeđuje potpuna urednost i transparentnost  finansijskih podataka za vlasnike.

Priprema osnivača, često samoniklih i samoukih preduzetnika, koji su dali život svojim kompanijama i nemilosrdni su prema sebi i prema drugima, uopšte nije jednostavna. Potrebno je obezbediti da osnivači u skladu sa svojim željama i planovima nakon povlačenja sa operativnih rukovodilačkih i/ili vlasničkih funkcija zaista i funkcionišu na željeni način. Istraživanja pokazuju da je poseban problem u domenu pripreme porodice, jer se upravo tu – najmanje radi. Zapravo, upravo bi u tom domenu trebalo raditi što više na smanjivanju verovatnoće destruktivnog konflikta  među članovima porodice oko učešća u vlasništvu, pozicija u rukovodilačkoj strukturi, zapošljavanja uže i šire porodice.

Boris Vukić je govorio na koje sve načine Adizes pomaže u borbi sa svim ovim izazovima. Za razumevanje i podršku za rad u porodičnoj kompaniji oformljen je Klub 2040, dok se putem Adizes SEE Leadership programa podstiče ovladavanje menadžerskim i liderskim veštinama. Takođe, Adizes Program organizacione transformacije se stara o profesionalizaciji, te podizanju menadžerskih i liderskih kompetencija, odnosno razvoju menadžerskih veština. Puno pažnje je posvećeno i radu sa porodicom, pa programi kompanije Adizes predviđaju koučing sa osnivačima, formiranje Porodičnog foruma, ali i omogućavaju olakšanu papirologiju putem izrade seta inicijalnih dokumenata za proces nasleđivanja.

Poreska problematika i izazovi

Drugi deo BIZIT seminara je okončao Bojan Žepinić, direktor TPA kancelarije u Srbiji, koji je govorio o veoma važnom aspektu funkcionisanja prilikom funkcionisanja i transfera porodičnih firmi – Poreskom planiranju.

Time su obuhvaćene četiri teme – Poreski status porodičnih kompanija, poreski tretman prenosa udela u okviru porodice, poreski tretman prenosa udela u komercijalnim transakcijama i poreski podsticaji sa aspekta Zakona o porezu na dobit pravnih lica.

Svaka od ovih tema je zasebno obrađena, sa jasnim isticanjem različitih aspekata koji su od interesa za porodične kompanije. U okviru svake od ovih tema je ukazano na šta bi vlasnici firmi trebali da obrate pažnju, na kakve podsticaje i podršku mogu da računaju, kao i koje su formule po kojima se obračunavaju poreska zaduženja.