Komentar: Prevazilaženje krize iz ličnog ugla

Kao što je neko već rekao: uspeh dolazi iz dobrih odluka. Dobre odluke dolaze iz iskustva. Iskustvo dolazi iz loših odluka. Kako primeniti iskustvo koje je sticano godinama, kroz dobre i loše odluke, na krizu u poslovanju izazvanu COVID‑19 virusom?

Autor: Petar Miljković, direktor kompanije GoPro

Kada sam, krajem 2019. godine, prvi put čuo za virus koji tada nije imao zvaničan naziv, setio sam se igre Plague, Inc., potražio i našao igricu sličnog koncepta – Infection, instalirao i počeo da igram. Brzo sam naučio – vesti se lagano šire, države se najbolje štite ukidanjem avio i morskog saobraćaja i zatvaranjem granica, a virus se širi prvo brzo, pa usporava – logaritamski. Nadao sam se da neće doći do nas, međutim, tu je i valja nam se boriti. Pritom, ne mislim (samo) na borbu sa virusom. Protiv bolesti pravila su jednostavna – maskom štitite druge od sebe, rukavice nas sprečavaju da se nesvesno pipamo po licu, udaljeni smo metar ili dva od drugih, peremo ruke redovno i temeljno, i to je sve. Mislim na privredu. Mislim na posao. Zdravstvena kriza, koliko god da je ozbiljna, sa sobom nosi i sve vidljiviji talas velike globalne ekonomske krize.

Ovo uputstvo je pre svega kolekcija saveta za koje verujem da su korisni, primenjivi bez obzira na granu privrede, usmereni prema C level menadžerima, vlasnicima, direktorima i svima onima koji su odgovorni za dobrobit više zaposlenih i njihovih porodica. Zasniva se na ličnim iskustvima.

Priprema

U svetu su najbrojnije male i srednje firme, kao i preduzetnici. To znači da osobe na vodećim pozicijama nemaju taj luksuz da najveći deo svog radnog vremena posvete strateškom planiranju i razmišljanju. Mnogo češće je u pitanju borba da se preživi, osvoji novi klijent, sačuva stari, zaposli, obuči, unapredi, naplati, otpusti… Strategijom se ljudi bave samo kada je baš neophodno ili kada nađu malo vremena. Ovo je prirodno – kada izbije požar, gasimo ga istovremeno obećavajući sebi da ćemo uložiti u protivpožarnu zaštitu, a onda se desi nešto što nas odvuče od takvog razmišljanja i mi nastavljamo nadajući se i verujući da se neće opet desiti katastrofa.

Potrudite se da komunikacija, gde ima smisla, bude preko video‑poziva. Na poruku koja stiže do primaoca utiče 7% tekst poruke, 38% ton glasa i čak 55% govor tela

Ključni faktor, koji ne samo da olakšava pripremu za ovakve situacije već i daje stabilnu osnovu za funkcionisanje i razvoj firme, jesu jasne zajedničke vrednosti. Naravno, idealno je da svaka firma ima pre svega definisanu svoju viziju, misiju, odnosno svrhu, ali najvažnije je da zajedničke vrednosti treba da budu potpuno jasne. Kratkom analizom posla ili tima u okviru firme možemo da identifikujemo globalna ili lokalna dešavanja koja mogu da utiču na način na koji danas radimo, sirovine za proizvodnju, lanac nabavke, putovanja i slično. Trebalo bi da je jedan vikend dovoljan za razmišljanje ili analizu ovakve vrste.

Razmišljanje o potencijalnim problemima ili njihova analiza služi da nedvosmisleno odredimo jednu stvar (oblast, kategoriju, tim ili slično) koja je najvažnija za nastavak i održavanje poslovanja ukoliko se kritični slučaj desi. To mogu da budu zaposleni ili određeni zaposleni, intelektualna svojina, najnovija tehnologija, lanac nabavke, ključni kupac ili dobavljač… O čemu god da je reč, odgovor na pitanje: „šta moram da zaštitim najbolje što mogu ako se desi ovaj kritični slučaj“ treba da bude potpuno jasan i nedvosmislen. U slučaju COVID‑19 virusa i naše kompanije, odgovor na ovo pitanje vrlo je jasan: naši zaposleni. Dakle, sve mere treba da se prvenstveno fokusiraju na zaštitu zaposlenih.

Svi zaposleni imaju laptope već godinama. Za komunikaciju koristimo Microsoft Teams. VPN postoji odavno. Svi računari imaju antivirusnu zaštitu. Sve ovo nam omogućava da u slučaju bilo kakve blokade i nemogućnosti da se sastanemo uživo cela firma može da radi s udaljenih lokacija.

Naučili smo da nam je neophodan pravilnik ili uputstvo za rad s udaljenih lokacija. Takođe, važno je da se jasno odredi za sve zaposlene koji su to uslovi koje, pored opreme, udaljena lokacija treba da ispuni kako bismo bili sigurni da mogu da rade.

Prepoznavanje kritičnih situacija

Globalne krize se ponavljaju u proseku na 10 godina. U svojoj dosadašnjoj karijeri doživeo sam tri velike krize – bombardovanje 1999, svetsku ekonomsku krizu 2008, i ovu 2020 (pucanje dot.com balona u Srbiji nije imao značajniji uticaj). Ukoliko se ne desi neka druga vrsta globalnog poremećaja (svetski rat, nova i teža pandemija ili nešto te veličine), sledeću krizu možemo da očekujemo oko 2030. godine.

Poenta je da će se kritična situacija sigurno desiti. Ukoliko osluškujemo i svesno pratimo, bićemo bolje pripremljeni kada se zaista i desi.

Odlučnost i brzina umiruju zaposlene i daju im samopouzdanje da će stvari proteći s najmanjom štetom

U slučaju COVID‑19 virusa, širenje je teklo manje‑više sa istoka na zapad, pa je već tokom februara bilo jasno da sledi širenje zaraze i kod nas. S obzirom na mere koje su druge države sprovodile, bilo je potpuno realno očekivati da će i kod nas biti slična situacija. Dakle, očekujemo da se kriza pojavljuje u obliku ili velikog broja bolesnih ili zabrane kontakata, kretanja i sličnog.

Očekuje se nastupanje krize. Prve vesti je najavljuju bojažljivo, neko se već plaši, drugi poriču da će se desiti. Zadatak menadžera je da pripremi komunikaciju za taj slučaj. Važno je komunicirati jasno, precizno, nedvosmisleno i brzo. Ukoliko je moguće, neophodno je komunicirati usmeno uživo, uz e‑mail nakon toga. Odlučnost i brzina umiruju zaposlene i daje im samopouzdanje da će stvari proteći kako treba i s najmanjom štetom.

Početna komunikacija

Fokus početne komunikacije treba da bude na mere kojima se obezbeđuje kontinuitet poslovanja. Sledeći fokus je odgovor na pitanje: šta će biti s radnim mestima? Ovo je teško pitanje, ali zaslužuje pošten i direktan odgovor. Ako firma mora da otpušta ljude, recite to odmah. Možda ima zaposlenih koji se premišljaju da prihvate ponudu drugde, a svojim odlaskom spasli bi kolegu od otkaza. Recite i šta zaposleni mogu da očekuju od firme do otpuštanja, ako je to mera. Budite potpuno transparentni jer ništa ne dobijate ukoliko sakrijete važne informacije ili, daleko bilo, lažete zaposlene. Saznaće uskoro i to će napraviti razliku između korektne ili nekorektne firme. Kriza će proći i ukoliko firma nastavi da postoji, valjaće da se opet zapošljava. A i dobar i loš glas se daleko čuju i uticaće na to ko i kakav novi zaposleni će želeti da se zaposli u nekorektnoj firmi.

Ukoliko firma neće da otpušta, to recite još pre. Ako još uvek ne znate, recite i to, uz napomenu kada očekujete da ćete znati i od čega to saznanje zavisi.

Ključ početne komunikacije jeste u održanju ili uspostavljanju mira i stabilnosti i upoznavanje svih s relevantnim planiranim sledećim koracima, merama i dešavanjima. U slučaju sa COVID‑19 virusom, odmah nakon pojave drugog zaraženog brzom anketom potvrdili smo da skoro svi zaposleni imaju uslove za rad od kuće. Već 10. marta smo poslali sve koji žele da rade od kuće, tako da je pre mera vlasti u kancelariji ostalo amo nekoliko ljudi. Nakon uvođenja vanrednog stanja, niko nije radio iz kancelarije.

Potrudite se da sva komunikacija, gde ima smisla, bude preko video‑poziva. U komunikaciji važi pravilo da na poruku koja stiže do primaoca utiče 7% teksta poruke, 38% tona glasa i čak 55% govora tela. Obratite pažnju da ovaj važan element bude uključen koliko je god moguće i kad god ima smisla.

Još komunikacije

Nakon uspostavljanja stanja inicijalnim porukama i narednim koracima, ključno je da se održava što češći ritam komunikacije. Minimum je jednom dnevno: svaki menadžer za one za koje je direktno odgovoran, plus svi menadžeri međusobno. Na krajnjem nivou menadžmenta ovo je u stvari dnevni krizni sastanak. Naravno, savetujem da ga nazovete drugačije: svi su duboko svesni da je kriza, nije neophodno da se to ponavlja i pojačava uznemirenost kod zaposlenih.

S obzirom na to da su ovakve kritične situacije po nečemu jedinstvene, važno je da svi na takvim sastancima podele važna saznanja koja imaju. Ovo je bitno zbog pravovremenog reagovanja na promene i komuniciranja sa zaposlenima. Neizvesnostima kontriramo ritmom komunikacije – ono što je za telo puls, to je za firmu učestalost komunikacije. U kritičnoj situaciji puls brže radi, dakle sastanci treba da budu onoliko česti koliko to situacija nalaže.

Kriza će proći i ukoliko firma nastavi da postoji, valjaće da se opet zapošljava. A dobar i loš glas se daleko čuju – niko ne želi da se zaposli u nekorektnoj firmi

U našem slučaju, nakon inicijalne serije dnevnog sastanka menadžmenta, već posle par dana je uspostavljen potpun mir. Jasno smo rekli da ne znamo kakav će uticaj ovo imati na firmu, ali da želimo da sačuvamo sve zaposlene. Zato naš HR redovno poziva onoliko zaposlenih koliko može da pita kako su i da li im treba nešto. Zaposleni zaduženi za naše klijente (Account menadžeri) dobili su zadatak da što češće komuniciraju s klijentima za koje su zaduženi i da beleže i dele informacije od uticaja na poslovanje. Pitali smo svakog klijenta da li možemo nekako da pomognemo. Preko jednog od klijenata nabavili smo sredstva za higijenu koja je bilo teško naći i podelili svim zaposlenima. Svaki dnevni sastanak započinjao je pitanjem: kako su nam ljudi, jesu li svi dobro? Na sreću, svi su dobro i tim lideri razgovarali su i o detaljima malih problema s kojima su se zaposleni susretali.

Istog dana kada je uveden policijski čas od 17 sati, javili smo zaposlenima da ko treba da ide u nabavku ili da se brine o članu porodice koji ne može da ide u nabavku (65+, karantin ili nešto treće), može da ode i obavi to u radno vreme, uz dogovor s vođom tima, a da odsustvo nadoknadi ranijim početkom ili dužim radom. Nismo ograničili vreme za ovo – onoliko koliko je potrebno.

Na najavu uvođenja policijskog časa preko vikenda ponudili smo svim zaposlenima koji to žele da rade jednog dana vikenda, a da uzmu slobodan dan preko radne sedmice, naravno uz prethodni dogovor s vođom tima i neugrožavanje prethodno dogovorenih sastanaka s klijentima i kolegama.

Naučili smo da sve nove mere koje donosimo šaljemo e‑mail‑om svima sa obrazloženjem/razlogom uvođenja i uslovima, odnosno ograničenjima pod kojima se mere primenjuju.

Ključne poslovne discipline

Duboko verujem da postoje četiri osnovne poslovne discipline o kojima svaki vlasnik, direktor ili C level zaposleni mora da vodi računa da bi firma napredovala ili opstala. To su: ljudi (zaposleni), strategija, izvršenje (egzekucija) i raspoloživi novac (keš). Zato ćemo analizirati svaku od njih, u svetlu kriznih situacija.

Ljudi: Veoma je važno zaštititi zaposlene i omogućiti im da rade onoliko koliko je moguće. Prva stvar je pitanje bezbednosti. Druga stvar je pitanje njihovog rada i adekvatno upošljavanje u izmenjenim okolnostima. Ukoliko nema posla za sve, u zavisnosti u kakvoj je ko grani privrede i kakav je uticaj, treba ili smanjiti broj zaposlenih tako da se ostavi jezgro oko koga će se u boljim danima okupiti novi tim, ili ravnomerno podeliti teret smanjenjem angažovanja i zarada u jednakom procentu. Svakako, za sve zaposlene je važno da vide da firma, odnosno top‑menadžment vodi računa o njima.

Kada izbije požar, gasimo ga obećavajući sebi da ćemo uložiti u protivpožarnu zaštitu, a onda se desi nešto što nas odvuče od takvog razmišljanja i mi nastavljamo, nadajući se i verujući da se neće opet desiti katastrofa

Za one firme koje smanjuju nivo angažovanja ključno je važno da daju mogućnost zaposlenima i odgovarajuća uputstva u smislu dodatne edukacije. Naivno je očekivati da neko ko radi od kuće nesmanjenim tempom, a ima i porodicu koja ima neki svoj ritam, odjednom nađe vreme za rad na sebi. Uglavnom su ljudi u tim situacijama iscrpljeniji nego inače jer su van svoje zone komfora i navika i teško mogu da odvoje još energije posle radnog vremena za lični napredak. Praćenje promena u raspoloženju i radu makar je isto tako važno kao i praćenje promena kod klijenata.

Strategija: Ukoliko je firma jasno proglasila viziju, misiju i zajedničke vrednosti, a zatim odredila ciljeve, potrebno je da se odabere adekvatna strategija u odnosu na krizu. Idealno, ciljeve ne bi trebalo menjati, već prilagoditi strategiju za dostizanje ciljeva. Velike krize su test koliko su ciljevi bili realni kada su postavljeni. U svakom slučaju, nakon prvih mera koje se odnose na stabilizaciju i konkretne korake da se poslovanje očuva, unapredi ili minimizuje šteta, sledeća stvar je izbor prave strategije za dalje. Da li su se otvorila nova tržišta, novi lanci nabavke, nova niša ili treba uključiti nove ciljne grupe, šta konkurencija radi i kako reaguje – to su osnove za samo neke od strategija koje možemo da uposlimo radi dobrobiti naših firmi.

Rad – izvršenje: Došli smo do dela bez koga sve ovo prethodno ne bi imalo smisla. Ukoliko ste stabilizovali firmu, na adekvatnom ste broju zaposlenih i možete da radite makar i znatno smanjenim intenzitetom, ključno je da izvršenje posla, sam rad, bude kakav treba. To dosta zavisi od kulture firme, da li neki zaposleni rade kako i koliko se od njih očekuje i bez nadzora ili ne, šta su očekivanja od pojedinaca i timova, sve to igra ulogu u načinu na koji ćete obezbediti da se izvršavaju zadaci – da se radi.

Ukoliko su disciplina i radna etika na visokom nivou, zadatak je srazmerno jednostavan. Potrebno je u početku ispratiti da se završavaju zadaci na dnevnom nivou. To može da liči na mikromenadžment, ali to je privremena mera potvrde da stvari i dalje funkcionišu na potrebnom i očekivanom nivou pod izmenjenim okolnostima. Nakon te potvrde, vraćamo se na praćenje po izvršenju, što je jedna od glavnih odlika kompanija gde je visoka radna disciplina. Ukoliko se otkriju propusti, potrebno je razumeti u koju kategoriju se svrstavaju.

Iz mog iskustva, ukoliko zaposleni ne uradi posao koji se od njega očekuje, postoje tri kategorije mogućih razloga za to: ne ume da uradi posao (treba mu dati priliku da nauči ili dodeliti pomoć nekog drugog zaposlenog koji ume), neki spoljni uticaj sprečava ga da uradi posao (ukoliko je moguće, treba otkloniti spoljni uticaj) ili neće da uradi posao. U poslednjem slučaju neophodno je da se uradi sve što je moguće da zaposleni razume koliko je kritično važno da se to nikad više ne desi. U zavisnosti od težine prekršaja, na raspolaganju su disciplinske mere od opomene, preko popusta na platu, do otkaza. Šta god da odlučite, neophodno je da mera bude primerena prekršaju i da bude primer ostalima.

Ukoliko radna disciplina nije na visokom nivou, ovakve krizne situacije su prava prilika za uspostavljanje bolje radne discipline. U redu je ako želite da vaši zaposleni ne budu pod pritiskom. Međutim, zapitajte se da li posao to može da preživi i da li je to fer prema onima koji imaju visoku radnu disciplinu, bez obzira na okruženje u kome se nalaze.

U slučaju COVID‑19 virusa, nije jednostavno pratiti rad zaposlenih. Naravno, postoje opcije monitoringa računara ukoliko ih zaposleni imaju, ali preporučujem da nađete način da potvrdite da zaposleni završavaju poverene zadatke na dnevnom nivou, ili da pratite napredak ukoliko su zaduženja višednevna. Nemojte da se bavite detaljima, već suštinom. Uspostavljanje i održavanje visoke radne discipline ima veoma velik uticaj na to u kakvom stanju će firme biti nakon završetka krize.

Keš: Uz prethodne tri oblasti, važno je da obratite pažnju na novac koji imate na raspolaganju. Da ne bude nesporazuma, ne mislim na prihode. Mislim na stanje na računima, na keš, kao i na vašu sposobnost da dobijete keš (kreditna sposobnost). Jedna od prvih stvari koja je ugrožena u svakoj kriznoj situaciji jeste protok novca. To je normalno i očekivano, jer većina reaguje oprezno i želi da se zaštiti dok ne vidi šta se u stvari dešava. To je slično situaciji kao kad se krećete po nepoznatoj zgradi i odjednom se ugasi svetlo. Zaustavite se u mestu dok se svetlo ne upali ili dok se oči ne naviknu na mrak. Tako je i s protokom novca. Odjednom staje, dok se stvari ne razbistre. I svi razmišljaju slično – ovo je kriza, hajde da sačekamo, da ne trošimo novac. Takođe, svi bi hteli da smanje troškove koji nisu neophodni da bi amortizovali udar i sačuvali najvažnije resurse za dalje poslovanje.

U takvoj situaciji važno je da svi klijenti plaćaju redovno i na vreme. Ukoliko možete i znate da su neki od vaših klijenata u problemu, ponudite im olakšice u plaćanju koje možete da priuštite. Napravite džentlmenski dogovor i onda ga poštujte. Naravno, to podrazumeva da i vi svoje obaveze plaćate na vreme. Važno je za celu privredu da protok novca funkcioniše što je bolje moguće.

Kultura firme u doba diskonektovanosti

Kakva god da vam je bila kultura firme pre početka krize, ona će se na neki način izmeniti. Možete da pustite da vidite šta će se desiti. Možete i proaktivno da pokušate da predvidite šta se nakon ili čak tokom krize menja i da procenite uticaj na vašu firmu i zaposlene. COVID‑19 je doneo socijalno distanciranje, odnosno diskonektovanost u fizičkom i direktnom smislu. Postavite sebi pitanje šta je dobro što kriza donosi, kao i šta je loše, i pokušajte da izvučete najbolju kombinaciju toga.

Ono što je za telo puls, to je za firmu učestalost komunikacije. U kritičnoj situaciji puls brže radi, dakle sastanci treba da budu onoliko česti koliko to situacija nalaže

Izmenjeni način funkcionisanja traži i izmenjena pravila. Nije lako dok se stvari menjaju i po više puta na dan da se ustanove nova pravila, ali ako ste pravovremeno reagovali i komunicirali, trebalo bi da imate kolekciju novih ili apdejtovanih pravila za novu situaciju. Potrudite se da ih ažurirate jednom mesečno i prosledite svima. Svima će biti lakše i lepše, a to će predstavljati vašu novu kulturu.

Proteklih nedelja smo naučili razne stvari koje će sigurno uticati na našu kulturu firme. Nije nam neophodno toliko poslovnog prostora koliko smo mislili. Vreme koje se dobije neodlaženjem na posao veoma pozitivno utiče na produktivnost i zadovoljstvo. Kada se posao i privatne obaveze prepliću, ne postoji suštinski uticaj na produktivnost, odnosno uz dobru komunikaciju i praćenje završe se i poslovne i privatne obaveze.

Zaključci

U situaciji kada je puno toga nepoznato i kada se stvari menjaju svakodnevno, važno je da se prilagodimo. Da li smo se dobro prilagodili, pokazaće vreme. U svakom slučaju, toplo preporučujem svima da probaju koncept Lean Startup (ukoliko niste, pročitajte knjigu koju je napisao Eric Ries – The Lean Startup). Ukratko, šta god da vam je nova ideja, tržište, proizvod, usluga, napravite minimalnu verziju ili prototip koji možete da iskoristite da testirate koncept. Kako saznajete nove informacije, tako prilagođavajte prototip dok ne počne da daje rezultate ili dok se ne pokaže neuspešnim. Važno je zapamtiti – nije bitno koliko puta se padne, već koliko puta se ustane.

Da sumiramo: zaštitite najvažniji deo svog poslovanja. Osluškujte krizu, desiće se sigurno opet. Komunicirajte kratko, jasno i istinito. Prilagodite se. Vodite računa o ljudima, strategiji, radu i novcu. Proglasite nova pravila. Testirajte nove koncepte.

Želim vam mnogo sreće i uspeha!

Autor: Petar Miljković, direktor kompanije GoPro